В развитии практически любого предприятия наступает момент, когда руководство уже не только видит необходимость перестройки процессов и сокращения потерь, но и убеждено, что это наиболее быстрый и правильный способ увеличить прибыль.
В этот момент издаются приказы и начинает действовать режим строгой экономии, причем во всех подразделениях и службах. Сокращение затрат в каждом подразделении приводит к суммарной экономии для всего предприятия. Другими словами, локальные сокращения потерь складываются, а значит настолько же сокращаются потери всего предприятия.
Если дальше следовать этой логике, то и практически неважно где сокращать потери, прибыль всего предприятия увеличится.
- Но существуют ли пределы снижения затрат?
- Как определить тот уровень затрат, ниже которого прибыль компании уже не растет?
- Когда сокращение потерь ведет к потери прибыли?
Таких примеров можно привести сколько угодно. Например, для снижения потерь при транспортировке было принято решение о выборе более дешевых способов доставки, и как следствие появляются перебои с материалами и задержки с выполнением заказов. Локальная экономия привела к потери части клиентов, а значит и прибыли. Другой пример, сокращение персонала на производстве до минимума, в первые три месяца привело к некоторому росту прибыли, но при небольшом росте заказов, оставшиеся рабочие уже перестали справляться, а быстро восстановить квалифицированный персонал оказалось непростой задачей.
Большинство руководителей про эти примеры скажет, что были приняты неверные решения из-за отсутствия соответствующих расчетов. Конечно же, на тех предприятиях делался подробный экономический расчет, просчитывались средние сроки поставок, загрузка каждого работника и многие другие показатели. Но в жизни всегда есть неопределенность. Прогнозы не могут сбываться на 100%.
Кроме того, далеко не всегда легко увидеть, что сокращение потерь в конкретном месте потока, больше вредит, чем увеличивает прибыль. На одном из предприятий, в ходе анализа было выявлено, что несмотря на заполненный склад готовой продукции, существует дефицит по некоторым позициям, которые считаются «не ходовыми». А так как клиентам удобнее брать весь необходимый им ассортимент в одном месте, то некоторые заказы срывались из-за наличия дефицита. Предложение перестроить производство таким образом, чтобы более оперативно пополнять необходимый уровень на складе по всем позициям, было отклонено по причине увеличения потерь на переналадку оборудования. Политика предприятия, направленная на сокращение потерь в производстве, не позволяет руководителям увидеть выгоду от возможного увеличения продаж при устранении дефицита.
Никто не призывает перестать бороться с потерями, но необходимо сместить акцент с «экономии» на «зарабатывать». Найти системное ограничение, выявить тот ресурс, который сейчас ограничивает поток создания ценности на предприятии. Перестроить работу предприятия так, чтобы «узкое место» (ограничение) работало на полную мощность.
Сокращение потерь в подразделениях, которые не являются ограничениями, стоит выполнять только после анализа влияния этих действий на работу ограничения. А любое сокращение потерь в работе ограничения повышает прибыль предприятия не столько за счет экономии, сколько за счет ускорения всего потока.
Знание своего ограничения помогает принимать правильные управленческие решения. Помогает увидеть каким образом решения повлияют на работу того ресурса, который сейчас является самым важным для предприятия. Позволяет взглянуть на предприятие, как на систему и устранять потери только там, где это на самом деле необходимо.
