Производственная система Братского алюминиевого завода

Эта статья посвящена обзору книги «Сломай стереотип. Производственная система братского алюминиевого завода». Директор завода и один из авторов книги, Сергей Филиппов, пользовался только своим личным опытом и не ориентировался ни на какую другую систему управления. Он убежден, что именно так и следует делать. При этом успехи ПС БрАЗ несомненны. Объем производства увеличивается, увеличивается производительность в расчете на одного работающего. Поэтому мне захотелось сравнить его подходы с подходами таких систем управления, как Бережливое производство и Теория ограничений.

Согласитесь, основная задача звучит не вполне обычно. Лояльность и стабильность коллектива – основная задача! Не прибыль, и не качество. Это очень необычно и смело. Предполагается, что при выполнении этой задачи достижимы максимально возможные результаты.

Обычно в качестве основной задачи стоят деньги, то есть во главе – задача собственников. А задачи персонала – второстепенные. Здесь – все по-другому. Следует заметить, что именно так и есть в производственной системе Тойоты: «Дело не в том, что мы делаем лучшие в мире автомобили. Дело в том, что мы делаем лучших в мире людей».

И при этом прибыль у Тойоты самая большая в автомобильной промышленности. Но их последователи, приверженцы Лин и бережливого производства об этом предпочитают умалчивать. Если сомневаетесь – спросите у любого предприятия, внедряющего бережливое производство – какая его оcновная цель? И вы услышите – прибыль!

На БрАЗе не побоялись и четко заявили – интересы персонала – на первом месте. Конечно же, собственники от этого не проиграют, а только выиграют. Ведь прибыль является необходимейшим условием лояльности. Но зато с лояльным и ответственным персоналом можно горы свернуть!

Теория ограничений пришла к такому выводу – не очень важно, что именно стоит на первом месте – интересы собственников, персонала, или клиентов (качество). Важно понимать, что две другие цели являются необходимейшими условиями достижения главной.

Обычно все–таки на первое место сторонники Теории ограничений ставят прибыль предприятия. Но любое решение при этом принимается на основе достижения интересов всех сторон, поэтому никакое решение, направленное против интересов персонала, просто не пройдет. Кстати известно, что японские предприятия, применяющие Теорию ограничений, в качестве главной цели видят повышение уровня мотивации и сотрудничество.

И вот еще какая мысль приходит: собственников вовлекать в развитие предприятия не нужно. И клиенты тоже в этом не особо нуждаются. А вот персонал как раз и нуждается в вовлечении. Так почему не поставить его интересы превыше всего? Ведь гораздо легче вовлечь в собственное развитие, чем в развитие предприятия и клиента.

Идея – это чтобы было понятнее и привлекательнее коллективу: создадим средний класс на отдельно взятом предприятии! Филиппов делает идею краткой, привлекательной и понятной. Причем «средний класс» понимается конкретно – зарплата не менее 2 тысяч долларов в месяц, хорошее образование и ответственность. Предполагается, что ради такой идеи работник готов пойти на многое, в том числе на изменение привычного уклада жизни и работы.

Производственная система на БрАЗе строится на основе так называемых шагов. Всего описано 18 шагов, через которые предприятие уже прошло. Причем утверждается и предполагается, что когда мы делаем очередной шаг, следующий шаг возникает и выявляется только на основе опыта и результатов, полученных на этом шаге. Заранее он неизвестен.

Здесь уместно сказать, что в ТОС очередной шаг связан с очередным ограничением. То есть с тем, что в настоящий момент времени определяет нашу способность улучшить результат. После преодоления этого ограничения проявится новое. Оно может быть известно, а может быть и неизвестно заранее. По крайней мере, у нас есть надежные инструменты их поиска.

Итак, вернемся к БрАЗ. Основной смысл шага – обеспечить решение проблем внутри цехов. Цеховой уровень управления (начальники цехов) такие проблемы скрывает, исходя из защиты локальных показателей. Поэтому ответственность за решение проблем передаем на уровень ниже.

Этот шаг абсолютно логичен, если наша основная задача – формирование лояльного и стабильного коллектива, среднего класса. Ведь среднему классу не нужны надсмотрщики. Тем более, если надсмотрщики сопротивляются всем изменениям и скрывают проблемы производства. Основная задача управленцев – не командовать, а помогать исполнителям, то есть рабочим.

Проблемы – это то, что позволяет нам развиваться, и скрывать их глупо. Факт сокрытия проблем существует только потому, что существуют локальные интересы руководителей подразделений. Именно они не дают проблемам выйти наружу, стать известными. Сделав проблемы доступными, мы создаем почву для развития.

Вот как выглядит для этой ситуации диаграмма разрешения конфликта «Грозовая туча», если выразить этот подход через инструменты Теории ограничений:

Чтобы успешно вести бизнес, необходимо добиваться улучшения показателей завода в целом. Для этого необходимо выявлять основные проблемы потока. С другой стороны, для успешного ведения бизнеса, нужно улучшать деятельность его частей, то есть цехов. Начальник цеха по определению лучше других знает ситуацию на своем участке, поэтому ему и карты в руки. Он получает всю полноту власти в цеху, чтобы оперативно решать все проблемы. Ему устанавливаются показатели, которые будут свидетельствовать о прогрессе и за выполнение которых, с него будут спрашивать. И что в результате? Начальник цеха не хочет никому показывать своих проблем, он старается решать их сам. Все, кто «выносит сор из избы», становятся его врагами. Проблемы скрываются, замалчиваются и системно не решаются. Если не снять этот конфликт, дальнейшее развитие завода НЕВОЗМОЖНО.

То есть речь идет о той самой локальной оптимизации, об опасности которой предупреждал еще Деминг. Локальная оптимизация не ведет к оптимизации всей системы.

Бережливое производство учит видеть потери. Но смогли бы мы увидеть такой вид потерь? Вряд ли. Его нет в числе известных восьми видов. Я что-то не слышал о таких решениях на предприятиях, исповедующих Бережливое производство. Как они добиваются того, чтобы все потери действительно выявлялись и локальные интересы подразделений этому не мешали? Через вовлечение в бережливое производство КАЖДОГО члена коллектива? Звучит утопично. Ну или, по крайней мере, на это понадобится 5-6 лет, как обычно и обещают.

Мы могли бы построить карту потока создания ценности всего предприятия, и на ней увидеть основные потери. Но ведь это не отменяет локальных интересов и их защиту. И этот факт на карте потока как раз не отражается. У нас просто нет для него «значка».

Сторонники Бережливого производства должны сделать для себя вывод: нужно устранять препятствия на пути обнаружения потерь. И основным препятствием часто являются локальные интересы подразделений.

А как преодолевает эти потери сама Тойота? Очень просто – решение кружка качества рабочих является обязательным для исполнения руководством. И потому кружок качества – не формальное мероприятие. Это работающий инструмент.

Получается, что рабочий чувствует ответственность за совершенствование системы и имеет для этого полномочия. У нас же зачастую кружки качества разваливаются, потому что на их решения никто серьезного внимания не обращает. Мастера и другие руководители часто преследуют тех, кто активно участвует в этих кружках. Ведь рабочие вторгаются на их территорию, на территорию решения проблем, на территорию управления. И в результате констатируем: кружки качества – это не для нашего российского менталитета.

Переходя на язык Теории ограничений, мы должны найти решение, которое снимет конфликт. Конфликт существует только потому, что в нем «зарыта» неверная исходная посылка. Здесь неверная исходная посылка состоит в том, что контроль локальных показателей цехов обеспечит улучшение деятельности с точки зрения всего завода.

Опровержений этой мысли на БрАЗе по-видимому было масса. Проблемы цехов скрывались и системно не решались. А значит, не развивался и завод. «Начальники цехов являлись незаинтересованными лицами и при этом обладали большой властью». Филиппов (директор завода) снял этот конфликт кардинально – упразднив цеховой уровень управления. Больше некому скрывать эти проблемы.

Возможно ли было другое решение, которое бы сняло конфликт? Теория ограничений говорит да. Например, отменив показатели цехов и обеспечив вовлечение руководителей цехов в переключении с командной роли на помощь подчиненным. Но это точно было бы труднее, и скорее всего, привело бы к замене многих руководителей.

Сопротивление было бы огромным. Пришлось бы преодолеть шесть слоев сопротивления. Первый слой сопротивления – несогласие с проблемой. Необходимо было бы доказать руководителям, что проблема сокрытия проблем существует и она является тем тормозом, который не дает предприятию развиваться. Показать это на примерах, проследить катастрофические последствия. Второй слой сопротивления – несогласие с направлением решения. Доказать, что решение лежит в отмене показателей и введении новых, в том, чтобы руководитель, прежде всего занимался помощью своим подчиненным. Затем им надо доказать, и добиться согласия с ними, что решение приведет к улучшению деятельности завода, и не даст отрицательных последствий, прежде всего для них самих. И т.д.

Решение на БрАЗ принималось для конкретной ситуации. Во-первых, исходя из задачи наделения большей ответственностью исполнителей. Во-вторых, мог сыграть фактор времени (недостаток времени на уговоры). В-третьих опыт проведения преобразований на других заводах. Поэтому мы не в праве оспаривать его.

Но вот какой вопрос возникает: если бы все эти сокращенные руководители остались на своем месте и реально и ответственно занимались бы совершенствованием производственной системы и помощью рабочих, был бы результат весомее? Ведь это, скорее всего, специалисты с огромным опытом. Они обладают системным мышлением, которым, скорее всего, не обладают рабочие.

И еще. Бережливое производство не приветствует сокращение персонала. Тойота вообще никого не увольняет. Теория ограничений также против сокращения персонала. Ведь оставшиеся будут знать, что если ты что-то улучшишь, тебя могут сократить. Сокращение персонала на БрАЗе тоже как-то не вяжется с его же задачей повышения лояльности. Разве что начальники цехов вообще не вписываются в новую производственную систему.

Но ведь ограничением были на самом деле не сами начальники цехов как таковые, а правила, установленные и укоренившиеся на предприятии. Люди были просто носителями этих правил. Их долго им учили. Их отбирали по способности усвоить эти правила и им следовать. А теперь правила одномоментно изменили, а людям даже не дали возможности к ним приспособиться.

Но зато преобразования на БрАЗ пошли быстро и эффективно! В то же время на некоторых «бережливых» предприятиях они идут очень медленно и даже безрезультатно.

Мои выводы пока такие:

1. Решение поставить главной задачей предприятия «создание лояльного стабильного коллектива» вполне согласуется с подходами Теории ограничений и Бережливого производства. Но многие предприятия, внедряющие Лин (Бережливое производство), не решаются принять такую цель в качестве основной. В Теории ограничений это очевидное решение.

2. Проблема противоречия цеховых интересов и интересов завода легко «вычисляется» Теорией ограничений. Причем именно в тот момент, когда это становится основным ограничением. В Бережливом производстве нет инструмента для нахождения такого вида потерь, а потому их можно и не заметить. Подтверждение этому легко найти на многих предприятиях.

3. Решение о сокращении цехового уровня управления может быть правильным тактическим решением в конкретном предприятии. Но в стратегическом плане оно неверно, поскольку ставит под сомнение основную задачу предприятия — создание лояльного и стабильного коллектива.

4. Решение идти своим собственным путем, исходя из здравого смысла – абсолютно правильное. Оно вполне соответствует духу как производственной системы Тойота, так и Теории ограничений. Неправильным является бездумное «освоение» и «внедрение» отдельных инструментов.

А какие выводы сделали вы?