Я редко бываю первым консультантом по Лин, которого наняла компания. Однако надеюсь, что я обычно последний. Как правило, я работаю с компаниями, которые уже несколько лет внедряют Лин, но они озабочены отсутствием результатов. Самый распространенный вопрос, который мне задают — почему нет того сокращения затрат, которое ожидали от многочисленных инициатив по кайдзен и шесть сигм?
Тут же я задаю встречный вопрос — увольняли ли они кого-либо? Если нет, то значит, что, скорее всего, они не сэкономили реальных денег. Обычная реакция на это — шок. Особенно в том случае, если их координаторы и другие сотрудники потратили много времени на исключение потерь и использовали соответствующие показатели для доказательства эффективности применяемых решений.
Дело в том, что Лин не является стратегией сокращения издержек. Правильно примененные, принципы Лин совсем не снижают затраты. Эта система направлена на увеличение продаж, а не на сокращение издержек.
.jpg)
Проблема заключается в том, что все затраты сводятся к зарплатной ведомости. Вы можете использовать инструменты Лин для исключения необходимости в обработке материалов, проверки качества и необходимости работы с проблемами качества, или потерями в бумажной работе, вводе данных и с другими задачами, не добавляющими ценности. Но если вы не сокращаете людей, выполняющих эти задачи, вы не сокращаете на самом деле затраты. Вы просто перемещаете их в другое место. Однако если вы увольняете людей,то не совсем следуете философии Лин, верно?
Ведь целью Лин является не сокращение затрат, а перевод времени людей от действий полных потерь к деятельности, связанной с созданием ценности. То есть к деятельности, за которую клиент готов платить.
Когда люди остаются в ведомости, и переходят от выполнения задач, полных потерь к задачам, добавляющих ценность, это означает что вы:
1. Имеете дополнительные мощности – возможность производить больше продукции с с теми же затратами
или
2. Способны добавить больше ценности в каждый продаваемый продукт при тех же затратах, а это означает что вы можете назначать большую цену за большую ценность.
В любом случае – продавая больше продукции с теми же производственными мощностями или назначая большие цены на продукты с большей ценностью, результатом Лин-усилий должно стать увеличение продаж. Поэтому не уделяйте много времени Лин-преобразованиям, если у вас нет плана перевести сокращение потерь в увеличение продаж.
На мой взгляд, проблема в том, что производство и продажи разделены в большинстве компаний. Продавцы делают свое дело и продают столько продукции, сколько могут. Производство ничем тут помочь не может. Его роль сводится к выпуску того, что продается, плюс постоянная фокусировка на себестоимости продукции. Лин же рассматривается как «производственный метод». Поэтому предполагается, что это инструмент снижения затрат. Ведь это то, что должно делать производство. Обычный учет затрат только усиливает это разъединение.
