Для того, чтобы изменить ситуацию к лучшему, иногда достаточно одного шага в нужном направления. В итоге перспективы развития бизнеса обретают более четкие, понятные и предсказуемые контуры. Для каждого этот шаг свой. Например, для сети магазинов инструмента «Технобум» им стало изучение Теории ограничений, что позволило компании выйти на новый уровень. О том, что и как помогла изменить Теория ограничений, мы узнали у заместителя директора по развитию компании «Технобум» Елены Чекашовой.
— Елена, когда появилась компания «Технобум»?
— Наша компания появилась в 1992 году, но тогда мы назывались «БУМ» и занимались запчастями для грейдеров и автомобилей. Примерно в 2000 году перешли на инструмент. Начали с автоинструмента, затем расширили ассортимент за счет бензо- и электроинструмента.
В 2008 году мы провели ребрендинг и стали называться «Технобум». С тех пор наш основной акцент — продажа техники для сада, парка и леса. Сегодня основными нашими партнёрами являются мировые лидеры в производстве инструмента и техники.
— Что помогает вашей компании быть в числе лидеров своего направления вот уже почти 20 лет?
— Развитие бизнеса — это всегда сложный процесс и здесь выживает тот, кто использует более эффективные подходы в менеджменте. В частности, Теорию ограничений систем и Бережливое производство. Мы давно сотрудничаем с Уральской школой бизнеса, у которой все тренинги, семинары и курсы построены именно на этих подходах. И это помогает нам в жесткой конкурентной борьбе.
В своё время почти весь наш ТОП-менеджмент окончил курсы для руководителей в этой школе. Затем мы начали использовать те инструменты, с которыми ознакомились на учебных блоках курса. В частности, стали внедрять принципы Бережливого производства и Теории ограничений систем.
— Если говорить о Теории ограничений, как именно она повлияла на вашу компанию?
— После окончания соответствующего курса в 2010 году, мы проанализировали работу компании с использованием инструментов Теории ограничений. В итоге поняли, что нашим главным ограничением, которое мешает развитию, является отсутствие центрального склада.
У нас розничная сеть магазинов, и на тот момент у каждого был свой склад. До определённого времени это было рентабельно. Но с расширением бизнеса появился ряд проблем, которые требовал новых подходов в управлении. Например, часто складывалась такая ситуация, когда у одного магазина отсутствовал тот товар, который был востребован, но он был у другого магазина в излишке. А передача востребованного товара из одного магазина в другой была проблематична. Появление центрального склада сняло эту проблему.
Мы, конечно, применяем и бережливые походы к управлению, которые уже помогли нам выявит ряд потерь. Так, в розничных продажах у нас много времени продавцами тратилось на несвойственные им функции, которые мешали выполнять главную задачу – продавать. Сегодня наши продавцы занимаются только продажами.
— Как проходил процесс внедрения Теории ограничений и Бережливого производства?
— Несмотря на то, что на эти методы были для нас в новинку, изменения прошли, в принципе, легко, хотя, как известно, перемены с трудом пробивает себе дорогу. Но руководство компании понимало, что нужны новые, более эффективные подходы к управлению.
Единственное, к открытию центрального склада мы подошли кропотливо и основательно. Прислушивались к рекомендациям консультанта Уральской школы бизнеса Виктора Васильевича Вальчука. Так как изначально не было уверенности, что это приведет к положительным результатам, а ведь открытие центрального склада требует больших вложений.
Но мы опасались зря. Уже около года работаем по новой системе, основанной на Теории ограничений, и у нас наблюдается явная положительная динамика в развитии.
— Какие планы строите на будущее?
— Конечно же, развиваться дальше. Главное не стоять на месте. Будем расширяться, открывать новые магазины, как в Челябинской области, так и за её пределами. Будем продолжать оптимизировать работу центрального склада, максимально обеспечивая потребности наших клиентов, избегая дефицита и в тоже время излишков. С этой целью в августе мы побывали на семинаре в Уральской школе бизнеса, который был посвящен управлению закупками на основе Теории ограничений.
В заключение хочу порекомендовать и другим руководителям, которые ратуют за развитие своей организации, обратить внимание на новый поход к управлению — Теорию ограничений систем. Он, действительно, работает!
