На методику Лин (Бережливое производство) оказывали давление. Ее игнорировали, не понимали и даже высмеивали. Однако защитники Бережливого производства по-прежнему убеждают всех в высокой важности этой системы как катализатора в совершенствовании производства.
Не кажется ли вам, что в последние годы методика Лин подвергалась частым нападкам? Взять, к примеру, номер журнала Wall Street Journal за июль 2010. Некоторые сторонники Бережливого производства восприняли его в штыки. Все потому, что в одной из статей разбирался дефицит комплектующих у компаний Apple и Nissan Motor. По мнению автора, причиной тому были «недостатки методик Бережливого производства», подогреваемые критикой слишком растянутой глобальной цепи поставок.
«Дешевое журналистское расследование», — прокомментировал этот материал один из защитников Лин. «Apple никогда не была компанией, применяющей бережливое производство», — отметил другой защитник. «Лин полностью неправильно истолковывают», — заявил, наконец, третий.
Но, с другой стороны, есть много предприятий, которые добиваются отличных результатов именно благодаря Бережливому производству. За последние 5 лет более 90% финалистов и победителей конкурса Best Plants (Лучший завод) от портала Industry Week's признавались в использовании методик Лин. Из них 16% внедрили Бережливое производство в полном объеме, 75% — в существенной мере, еще 8% — частично. В итоге на этих предприятиях производственный цикл сократился на 30% за последние три года, доля брака упала на 33%, а производительность подросла на 24%.
Возникает вопрос — так почему же столь различны мнения экспертов относительно Бережливого производства? У специалистов в области Лин есть на это ответ: большинство людей попросту не понимают, что такое Бережливое производство и как его внедрять.
Что же такое Лин?
Термин Лин вошел в лексикон производственников около 15 лет назад. Он был выведен группой исследователей, возглавляемой Джеймсом Вумеком, при описании бизнеса компании Toyota. Институт Бережливого Производства (Lean Enterprise Institute) сущность Лин описывает так:
«Максимизация воспринимаемых потребительских ценностей при минимизации потерь производства». Другими словами, под Лин подразумевается создание большей ценности для потребителей за счет меньшего объема ресурсов. Мышление по принципам Лин, как продолжает определение, «смещает акценты менеджмента с оптимизации отдельных технологий, активов и вертикальных подразделений на оптимизацию всего горизонтального потока продукции/услуг через все этапы (технология, активы и горизонтальные подразделения) создания ценности для потребителей».
Но в жизни определение Лин, хорошо это или плохо, периодически предстает в различных интерпретациях. В зависимости от видения конкретного специалиста.
Лин относится к области стратегии, считает Рик Бохан, глава Chagrin River Consulting. По его мнению, правильное применение Этой философии даст компании существенные преимущества и возможности, которые другие смогут получить лишь с большим трудом. Пусть даже за больший период времени. Бережливое производство, как он считает, это постоянное конкурентное преимущество.
Но не все менеджеры смотрят на Лин под таким углом.
«Многие пытаются применять Бережливое производство, как-будто это просто-напросто тактическое решение, — отмечает Бохан. — Они видят в Лин всего лишь набор инструментов по сокращению затрат. Но Лин означает предоставление услуг клиентам на более высоком уровне при том же или более низком объеме затрат. Считать это обыкновенным набором инструментов по оптимизации затрат чревато тем, что компания может пойти по неверному пути. К сожалению, существует и литература, и консультанты, отстаивающие такую точку зрения».
«Определение Лин достаточно субъективно, — соглашается Арт Смолли, эксперт в области Бережливого производства. — Аналогия, которую я использую в таком случае, это пример со слепыми людьми и слоном: эти люди трогают разные части слона, и говорят, что это и есть слон; у всех своя правда, но она далеко не полная».
Смолли принадлежит к числу тех немногих американцев, кому довелось поработать в компании Toyota в Японии. И он проводит для себя черту, отличающую Лин от Производственной системой Toyota, которая и послужила основой для Бережливого производства. Он также является соавтором нескольких книг на тему бережливого производства, среди которых такие работы, как "Creating Level Pull" и "Understanding A3 Thinking."
Не исключено, что отсутствие общего, согласованного всеми определения стало одной из причин сложившейся вокруг Лиин ситуации. Ее Смолли называет «смешанная картина». Есть отдельные истории успеха, наряду с которыми найдутся и несколько заводов, которые применяют Лин безрезультатно. Есть много «середнячков», которые начали внедрять Бережливое производство с применения различных инструментов Лин, но до сих пор не добились результатов.
Отсутствие ясного определения может существенно сказываться на том, как люди воспринимают Лин. Это может сказываться на последствиях применения этой методики. Однако уже сами попытки использования Лин в деятельности несут значительный вклад в возможность успеха. Причина этому – то, что Лин главным образом направлено на решение проблем.
«Работа с Лин всегда характеризовалась тем, что существенное влияние уделяется используемому инструментарию», — отмечает Смолли. — Люди влюбляются в инструменты Лин, такие как, например, вытягивающие системы, 5S, стандартизованные рабочие процессы, и забывают о сути – о необходимости решать проблемы. Весьма необходимо внедрить [инструменты] правильным образом, чтобы их применение согласовывалось с процедурой решения проблем, итогом чего стало бы улучшение показателей производительности, объемов производства, затрат, поставок, — любого показателя, на котором вы фокусируетесь».
Чего не хватает?
В попытках применения Лин, компании часто фокусируются на отдельных аспектах процесса, вместо того, чтобы акцентироваться на процессе в целом – таково мнение некоторых экспертов в сфере Лин. В качестве примера Смолли говорит о том, что недостаточно высокое внимание уделяется вопросам качества. Система «точно вовремя» и работа с потоком ставятся на первый план, тогда как «дзидока» – встроенная в производственный процесс система контроля качества – в сравнении с «точно вовремя» является не менее (или даже более ) важной составляющей Производственной системы Toyota. «Дзидока», которая описывается Toyota как автоматическая система с человеческим подходом, работает следующим образом: оборудование автоматически приостанавливается, когда выявляется дефект, что позволяет предотвратить многие дальнейшие ошибки.
Это отражает еще одно отличие Лин от Производственной системы Toyota, о котором говорит Смолли: производственное оборудование. Toyota уделяет существенное внимание качественному автоматизированному оборудованию, с акцентом на создание машин лучшего качества, которые будут ломаться крайне редко. Это не так присуще методики Лин, как он считает. Люди чаще всего принимают оборудование как есть, и уделяют все свое внимание системе канбан или графику стандартизации работ. Оборудование недооценивается, так как работа оборудования в сущности невидима, происходит внутри машины, говорит он. Как считает Смолли, многим людям присуще «проходить мимо всех этих больших машин и даже не понимать, какую функцию они выполняют».
Другим примером является человеческий фактор в Лин – аспект, который Бодек считает неучтенным многими компаниями США. В качестве примера грамотного учета компаниями этого человеческого фактора в Лин им приводится компания Autoliv – поставщик автомобилестроительной отрасли США. Как им отмечается, в 2009 году на каждого менеджера завода Autoliv в Огдене, штат Юта, приходилось по 63 внедренные идеи. «Это – идеальный пример завода, применяющего бережливое производство. Люди постоянно используют собственные мозги – это только поощряется, в отличие от концепции [Фредерика] Тейлора, согласно которой рабочим рекомендуется не думать». И это – далеко не предел, говорит он. Даже Toyota не организовала работу таким образом, чтобы полностью раскрыть потенциал и талант своих рабочих.
Лин никогда не принесет результатов без адекватного вовлечения персонала всех уровней, добавляет Бохан. В большинстве компаний для этого требуется существенное изменение культуры – аспект, который, по словам Бохана, очень часто игнорируется. Бодек добавляет к этому: «Сотрудники каждого уровня должны наделяться полномочиями в соответствии с их опытом, квалификацией и знаниями, но наша система управления учит всех прежде, чем применить изменение, спросить для этого разрешения, которое, к слову, дается нечасто. Причиной этому – большой страх совершить ошибку, тогда как совершение ошибок – один из немногих способов, благодаря которым мы учимся».
Гиллман – партнер компании Aveus – предостерегает о том, что не удастся получать постоянные выгоды от применения Лин без вовлечения сотрудников, если «от сотрудника не ожидается участие в новых процессах, или вовлечение его со временем».
Она добавляет: «Лин заряжает сотрудников энергией, при ее внедрение характерно изначальная заинтересованность персонала при организации процессов и поиске решений. Тем не менее, ваш тест на устойчивость будет пройден, если вам удастся поддержать интерес тех сотрудников, кто стоял у истоков внедрения изменений, тем самым обеспечив устойчивое развитие процесса».
Каково будущее Лин?
Лин продолжает расти и развиваться, выходя за пределы промышленного производства в такие области, как разработка и развитие продукта, административно-хозяйственная деятельность, информационные технологии, финансы и учет. Лин уже вышла за эти границы, что достаточно хорошо можно наблюдать в области здравоохранения.
Смолли полагает, что вопрос о будущем Лин может встать весьма скоро. Хотя он все еще сфокусирован на дне сегодняшнем. «Когда мы обеспечим 100% безотказность, 100% качество, короткие сроки выполнения заказов, то лишь тогда мы сможем сместить акценты и задуматься о дне завтрашнем», считает он. «Хотите результатов – займитесь решением текущих проблем».
