«Убийцы категорий» — розничные магазины, специализирующиеся на продаже товаров определенной категории (примером могут послужить такие ритейл-сети, как Barnes & Noble, Best Buy и Staples), в свое время были настоящим проклятьем ритейлеров, оперирующих на рынке товаров массового производства. Их широкий ассортимент, агрессивная ценовая политика, большие торговые площади, широкая сети торговых точек, а также высокие навыки работы с теми категориями товаров, в которых они специализируются, обеспечили им существенное конкурентное преимущество.
На сегодняшний день, однако, эти же характеристики могут стать причиной краха таких розничных гипермаркетов. Мы считаем, что ритейл сейчас находится в переломном моменте, и «убийцы категорий» станут первыми жертвами неизбежной революции (или эволюции?). Продуктивность активов ритейл-магазинов уменьшалась с начала рецессии в 2007 году, и, по нашему мнению, эта тенденция усугубится в грядущие несколько лет.
Ритейлеры, оперирующие на рынке товаров массового потребления, которые предвидят эту тенденцию достаточно быстро, смогут пережить этот переворот. Но те, кто промедлит с признанием грядущего цунами, будет неизбежно смыт в бушующий океан.
В начале века такое положение вещей в ритейл-сфере было трудно предположить. Это немудрено: продуктивность активов ритейлеров существенно увеличилась в начале 2000х даже несмотря на колоссальный рост интернет-продаж в США. В период с 1999 по 2007 продажи ритейлеров возросли с 2.87 триллионов долларов до почти 4 триллионов долларов. Однако рецессия, переживаемая экономикой в настоящее время, создала много трудностей для ритейлеров: общий объем потребительских расходов снизился/перестал расти, и показатель прибыли на инвестированный капитал (ROIC) также существенно сократился.
Это сокращение ROIC было усугублено тем фактом, что торговые площади ритейлеров существенно увеличились перед началом рецессии. Численность ритейл-магазинов многократно выросла в середине 2000х годов, и размер стандартного магазина также заметно увеличился – в США средняя торговая площадь розничной точки продаж возросла с 18,45 квадратных футов на человека в 1999 до 23,06 квадратных футов на человека в 2009. Среди ритейлеров (а также коммерческих организаций-застройщиков) бытовала надежда: рецессия отступит, экономика вновь начнет расти, и продуктивность ритейлеров восстановится до прежних высот. Эти надежды особенно сильно усиливались ввиду того факта, что интегрированная модель розничной торговли “bricks-and-clicks” (подразумевающая как ведение традиционных способов торговли, так и осуществление продаж через интернет) работала всё более согласованно, предлагая клиентам беспрепятственные возможности осуществления покупок.
Интернет-угроза
И хотя недавние данные о продажах ритейл-сферы казались утешительными, эти надежды не учитывают одного важного тренда. По нашему мнению, продуктивность активов ритейлеров в ближайшем будущем не сможет вырасти до прежних высот.
Интернет создал для «убийц категорий» весьма устрашающую ситуацию, которая в конце концов окажет существенное влияние на всю сферу ритейла. Условия, которые возвышали «убийц категорий» в 1980х и 1990х, в 2011 году создают для них же существенные проблемы.
В начале 2000х, электронная торговля казалась серьезной угрозой только для определенных форматов магазинов – магазины продовольственных товаров, магазинов игрушек или музыкальных магазинов. Но за последнюю декаду изменилось потребительское поведение, улучшилась работа цепей поставок, и стало очевидно, что угроза, исходящая от Интернет-торговли в сторону ртейлеров, также имеет место, и со временем способна разрушить экономику целого отдельно взятого магазина. Интернет-магазин Amazon.com и другие игроки рынка электронной торговли проделали колоссальную работу, фокусируясь на товарах и категориях товаров, которые покупатели стали хотеть покупать через интернет (например, книги и бытовая электроника).
Всё это поставило гипермаркеты в весьма шаткое положение. Их строгое фокусирование на определенных категориях продукции сказывается на том, что эти гиганты ритейла обладают крайне малым числом степеней свободы для адекватной реакции на угрозу со стороны электронной торговли. Многие из них столкнутся со следующей проблемой: экономика отдельно взятого магазина будет резко ухудшаться, и от 5 до 10 процентов от торговой площади (в высокоприбыльных категориях) станут непродуктивными по причине уходи покупателей в сторону интернет-магазинов. Ввиду того, что целые секции таких магазинов будут вымирать в результате новой конкуренции, «убийцы категорий» должны будут искать решение, которое поможет им сохранить свои текущие структуры на плаву. До настоящего времени эти решения не приносили должного эффекта: за последние 4 года показатель продаж на квадратный фут не смог существенно вырасти с момента достижения своего дна времен рецессии; что уж говорить про показатель прибыли на инвестированный капитал, который еще более наглядно демонстрирует проблемы «убийц категорий».
Неумолимое проникновение технологий в жизнь потребителей доказало, что пионеры в сфере электронной торговли в свое время существенно опережали своих конкурентов. Пока продажи в магазинах падали во время кризиса, объемы продаж в сфере интернет-торговли неуклонно росли, и к концу 2010 года они в итоге составили 165 миллиардов долларов. И хотя интернет-торговля занимает лишь 5% от всего ритейл-рынка, доля ее постоянно увеличивается: в 2000 году объемы электронной торговли составляли лишь 28 миллиардов долларов. При текущих темпах роста, к 2015 году объем интернет-продаж превысит отметку в 250 миллиардов долларов.
Интернет-торговля плотно концентрируется на нескольких категориях продукции, и эта концентрация настолько сильна, что обыкновенным магазинам становится всё тяжелее окупать торговые площади, отведенные под аналогичные категории продукции. Как итог, ритейлерам в скором времени придется выполнять перепланировку больших торговых площадей, которые при текущем положении вещей станут непродуктивными.
Наиболее очевидными жертвами всех этих процессов уже стали розничные продавцы аудио- и видеопродукции, а также книжные магазины – эти категории уже фактически не существуют вне интернета. Сеть Barnes & Noble постоянно осуществляет попытки поиска альтернативных способов использования торговых площадей, так как во многих зонах ее магазинов продуктивность активов опустилась существенно ниже критического уровня. Но перечисленные категории – не единственные, которые страдают от ухода покупателей в сторону электронной торговли.
Сеть Best Buy (использующая модель “bricks-and-clicks”), которую многие считают монополистом в сегменте бытовой электроники, является ярчайшим примером влияния этих тенденция. После приобретения обанкротившейся компании Circuit City в 2009 кто-то мог предположить, что сеть Best Buy готовится пережить времена своего максимального подъема. Но вместо этого компания прикладывает неимоверные усилия, чтобы осуществить перестройку: объемы продаж в ее магазинах начиная с 2008 года едва поспевают за темпами инфляции, и торговые площади, отведенные под продажу широкого ассортимента музыкальной продукции, компьютерной техники и телевизионной аппаратуры становятся всё менее продуктивными. Прибыль на инвестированный капитал у сети Best Buy упала с 23,68% в 2007 году до 15,01%, и объем внутренних продаж на квадратный фут торговой площади (включая электронные продажи) за этот период также сократился – с 909 до 853 долларов.
Угрозы не обнаружено
Сеть Best Buy и много схожих с ней компаний не разглядели грядущей угрозы. Изначально спад их продаж в связи с отходом клиентов в пользу интернет-магазинов был относительно невысоким по отношению к общим объемам их бизнесов и затрагивал достаточно узкий ассортимент продукции. И ввиду того, что такие магазины начали разрабатывать собственные интернет-магазины, они перестали переживать относительно влияния интернет-конкурентов на их бизнес. Но как и в истории с лягушкой, плавающей в медленно закипающей в воде, эти магазины слишком поздно обнаружили, что их традиционные способы ведения бизнеса претерпевают проблемы на фундаментальном уровне. Их магазины слишком велики. Даже резкое оздоровление экономики не сможет существенно помочь таким компаниям и лишь отсрочит неминуемое реструктурирование.
Покупатели все более и более осваиваются с интернет-торговлей, и поэтому ассортимент продукции в различных категориях, продаваемых в интернет-магазинах, будет постоянно увеличиваться. Такие категории, как, например, бытовая электроника, игрушки и товары для детей, уже отдали 20% своих продаж интернету. Доля интернет-продаж одежды, открыток, товаров для праздников, а также офисных принадлежностей уже достигла двузначной отметки; аналогичная ситуация по таким товарам, как спортивный инвентарь и косметика, наступит, как ожидается, до конца 2011 года. Товары для животных, а также лечебно-профилактические косметические средства также планомерно оккупируют интернет. Зная о том, что прогнозные объемы продаж ритейл-магазинов в следующие несколько лет будут близки к минимальным показателям роста после периода высокой инфляции, любая продажа, совершенная в интернете, будет бить по карману ритейлеров, осуществляющих торговлю традиционным способом.
Это очевидно: спад продуктивности традиционных магазинов в грядущую декаду будет лишь усугубляться; уже в начале октября этого года корпорация Gap Inc. объявила о намерении закрыть приблизительно пятую часть своих магазинов в Северной Америке в следующие 2 года. Даже в таких категориях, где на сегодняшний день работает только один ритейлер – Best Buy в электронике и Barnes & Noble в книжной сфере – модель «убийца категорий» переживает тяжелейшие времена. Наконец, своего рода плевком в воображаемое лицо существующих на сегодняшний день традиционных магазинов является то, что они оказались идеальными местами, куда клиент может прийти и «пощупать» товар, прежде, чем купить его в магазине Amazon или других интернет-магазинах – получается, что они лишь помогают интернет-игрокам.
Ритейлеры, работающие по традиционной модели, также должны каким-то образом соперничать с непобедимой экономической моделью интернет-ритейлеров. Amazon обеспечивает высокую оборачиваемость запасов, снижает инвестиции в физические активы, ускоряет финансовый цикл, и обеспечивает своим клиентом 20% экономию в цене. Разница в цене на уровне 5% возможно и не была бы весьма привлекательной для покупателей, но вот 20% преимущество цен интернет-магазина заставляет их сделать выбор в пользу электронной торговли – вопрос лишь в том, когда этот сдвиг произойдет окончательно.
Когда технология делает выбор очевидным для покупателя, – как с точки зрения цены, так и с точки зрения ассортимента – необходимость в совершении покупки в обыкновенном магазине практически исчезает, особенно если в Интернете вам предложат более выгодную цену. Изменение в привычках покупателей будет происходить еще более высокими темпами, когда более молодое поколение станет доминирующей силой при осуществлении розничных покупок.
Эти покупатели не будут испытывать больших проблем с тем, чтобы купить товар в интернете – даже товары тех категорий, за которыми покупатели более старшего поколения отправляются в обыкновенный магазин. Например, успех компании Gilt Groupe и других аналогичных сайтов по продаже супер-модных предметов одежды доказал, что более молодые клиенты хотят покупать подобную продукцию в интернете. Такие покупатели не испытывают проблем при покупке супер-модной обуви через интернет, зная о либеральной политике возврата, практикуемой многими онлайн-магазинами. Логично ожидать, что эти различия в поведении покупателей из различных поколений лишь ускорят снижение продуктивности традиционных магазинов.
И хотя все эти тенденции тяжелее всего сказались на «убийцах категорий», они – далеко не единственные ритейлеры, по кому пришелся этот удар. Влияние от внедрения технологий, расширения ценовой и ассортиментной прозрачности, а также увеличение излишних торговых площадей у ритейлеров создало аналогичные трудности для всех игроков рынка товаром массового производства. Даже сеть Walmart не осталась нетронутой – многие секции в огромных гипермаркетах этой сети стали неприбыльными.
И хотя ритейлеры могут считать, что решение проблемы лежит всего-навсего в более точном прогнозировании того, когда определенные категории товаров «перекочуют» во всемирную паутину, нам кажется неправильным такая постановка вопроса. Ритейлеры должны задаваться более стратегически важным вопросом – как максимально эффективно использовать активы магазина, чтобы обеспечить приемлемую прибыль на инвестированный капитал. Ситуация с «убийцами категорий» — прелюдия к тому, что ждет всю ритейл-сферу.
Подводя итог вышесказанному, так же, как в свое время «убийцы категорий» задавили бизнес мелких и семейных предпринимателей, так и сегодня интернет-магазины готовятся раздавить гипермаркеты «убийц категорий». Экономика и потребительская привлекательность онлайновых магазинов (более широкий и глубокий выбор, осуществление всех необходимых покупок «за один заход», низкие цены и, наконец, высочайшая удобность для клиентов) дает электронной торговле неоспоримое превосходство.
Мысли о будущем
Мы считаем, что «убийцам категорий» в частности и всем ритейлерам в целом необходимо серьезно задуматься и задаться двумя ключевыми стратегически важными вопросами в целях выбора эффективного курса ведения своей деятельности в современных реалиях индустрии:
1. Какие потребности клиента не могут быть удовлетворены посредством электронной торговли?
2. Каково наиболее эффективное использование имеющихся в магазинах традиционного формата активов и площадей (в разрезе предложения покупателям уникальных впечатлений о совершении покупок именно в данном месте)?
На сегодняшний день ситуация такова, что торговля через интернет не обеспечивает удовлетворение мгновенных потребностей или желаний. Несмотря на то, что для решения этой проблемы постоянно вводятся различные инновации, как, например, бесплатная доставка за два дня для определенной категории клиентов (категория Prime) сайта Amazon, все еще существует множество ситуаций, в которых продукт требуется незамедлительно. Именно обеспечение этого аспекта и станет ключевым средством защиты от электронной торговли по многим категориям.
Чувственное восприятие товара – еще одна область, которую интернет-магазины не смогут покорить. Если клиенту нужно потрогать ткань, понюхать одеколон, попробовать на вкус еду, магазины традиционного формата будут обладать преимуществом (но лишь в том случае, если это может решить так называемую «проблему безбилетника», созданную сетью интернет).
Наконец, если категория товаров является достаточно сложной, покупателю может понадобиться дополнительная информация или индивидуальный подход к выбору продукта (например, косметика) – этого интернет-магазины пока не могут обеспечить на необходимом уровне. Отсюда становится понятно, что в данных категориях товаров магазины традиционного формата обладают преимуществом.
Какие стратегии могут применить ритейлеры, учитывая усугубляющийся спад продуктивности их торговых площадей?
Для рассмотрения можно взять несколько альтернативных вариантов, однако уместность применения того или иного варианта зависит от типа категории продуктов, технологической подкованности клиентуры, а также природы тех впечатлений, которые покупатель может получить, совершая покупку именно в этом магазине. В некоторых случаях, ритейлеру может понадобиться применить сразу несколько из перечисленных ниже вариантов:
Ничего не делать. Одним из стратегических вариантов является поддержание статус-кво, полагая, что клиентская база не уйдет в сторону интернета. Стратегия основана на мнении, согласно которого цена и удобство являются единственными факторами, влияющими на выбор вашего покупателя, который не уйдет от вас в сторону интернет-магазинов для покупки товаров вашей категории (примерами являются сети ALDI и Dollar General). Следует отметить, что для определенных комбинаций «демографическая группа – категория продукта» влияние интернет-магазинов останется низким, и такая стратегия будет привлекательной. Однако для большинства ритейлеров на рынке товаров массового производства она не будет действенной – особенно это касается «убийц категорий».
Уникальный ассортимент. Альтернативой для ритейлеров может стать подборка уникального ассортимента продукции, которым не обладает ни один конкурент. Это дает возможность как создать прочные узы с клиентом, получить его преданность, так и избежать прямого ценового сравнения. Сеть TJX добилась колоссального прогресса в этом вопросе, поспособствовав началу «охоты за сокровищами» по различным категориям продуктов, что обеспечило компании высокую продуктивность. Сеть Macy's двигается по направлению к еще большему акцентированию на расширении ассортимента уникальной продукции. Торговая марка Nordstrom всегда была известна и уважаема за использование такой стратегии. Уникальный ассортимент в бутиках Victoria's Secret обладает очевидным преимуществом над присутствием магазинов этой компании во всемирной паутине. Наконец, сеть магазинов игрушек Toys "R" Us не так давно объявила о том, что планирует добавить существенный объем товаров в свои магазины к грядущему сезону праздничных покупок. Все это говорит о том, что применение магазинами традиционного формата такой стратегии может стать очень мощным средством.
Уникальный выставочный зал. Создание уникального выставочного зала может стать одним из наиболее значимых средств в стратегии поведения ритейлеров из сектора массового производства и будет критически важным для выживания «убийц категорий». Успех, которого достигла компания Apple со своими высококлассно оформленными торговыми точками заставляет ритейлеров переоценить свои концепции организации выставочных залов, переосмысливая, что можно применить в их собственных категориях. Ключевыми элементами этой стратегии являются обслуживание клиентов и удобство для них. В большинстве случаев, этим магазинам также понадобиться найти новых сотрудников и внедрить новые технологии, которые помогут им разрешить все возникшие трудности (например, вопросы технологической совместимости и питания). Но эта стратегия несет с собой и проблему, перед которой сталкиваются ритейлеры: колоссальные возможности для «безбилетной езды». Продавцы могут без проблем использовать выставочные залы для получения экспертного совета, после чего покинут магазин и совершат покупку в другом месте, где цена на данный продукт меньше. Потенциальным решением такой проблемы может стать организация магазинов только для обладателей членского аккаунта или введение опции на снижение цены, если клиент нашел аналогичный товар в магазине клиента по более низкой стоимости (так называемая стратегия “price match”). Благодаря применению этих способов, клиент вряд ли покинет магазин, не совершив покупку. Ритейлеры должны найти способы того, как заставить производителей или потребителей платить за ценность таких услуг, которые будут оказываться в новых условиях работы ритейл-сектора.
Сдача площадей в аренду. Ритейлеры могут принять решение в пользу частичной реорганизации их бизнеса, став компаниями, которые полностью управляют торговым имиджем арендуемых ими площадей. Торговая сеть из Соединенного Королевства Selfridges и универмаги из Японии применяют такую стратегию годами. Супермаркеты сдают в аренду (субаренду) площади банкам и точкам быстрого питания (например, Starbucks). Некоторые операторы на рынке крупных торговых комплексов, такие как Value Retail, также проделывают колоссальную работу в данной области. Наконец, такие игроки, как Best Buy и Sears также недавно объявили о том, что будут сдавать в аренду площади в своих гипермаркетах. Поскольку продуктивность торговой площади играет существенную роль для «убийц категорий», такое решение является весьма адекватным.
Альтернативные услуги. «Убийцы категорий» могут разработать различные варианты альтернативных услуг, которые будут применены в зависимости от расположения их точек продаж. Сеть PetSmart уже применила эту стратегию, получив превосходные результаты, как и сеть Best Buy с открытием своей ветви Geek Squad. Что интересно, эти новые варианты услуг способствуют субсидированию продаж ключевых товаров и категорий продукции в магазинах, продуктивность которых падает. Эта идея по субсидированию подвергнутых влиянию конкуренции деталей предложения является обычной практикой для ритейла. Например, магазины продовольственных товаров долгое время занимались субсидированием бизнеса по производству подгузников, даже после того, как сеть Walmart и другие игроки выдвинули на рынок весьма выгодное ценовое предложение по подгузникам, теряя деньги, но получая конкурентное преимущество. Зачем, спросите вы, продовольственным магазинам подписываться на заведомо невыгодное предложение? Ответ прост: исключение подгузников из их ассортимента сделает секцию товаров для младенцев непривлекательной для семей с маленькими детьми – привлекательной группы клиентов. Это – та же проблема, с которой сталкиваются «убийцы категорий», но у них значительно меньше возможностей по субсидированию убыточных товаров. Если телевизоры станут убыточными, может ли Best Buy перестать продавать их и всё ещё считаться магазином бытовой электроники? Если телевизоры не будут изъяты из продажи, как же компенсировать убытки? Где можно будет найти товары или услуги, которые будут осуществлять субсидирование этого убыточного элемента предложения? Мегамаркеты, осуществляющие продажу одной категории товаров, имеют очень мало возможностей для маневра, нежели их конкуренты с более широким выбором категорий продукции. Таким образом, предложение альтернативных услуг/товаров будет играть важную роль для будущего многих «убийц категорий».
Будь гибким! «убийцы категорий» могут открывать магазины меньшего размера, расположенные в более удобных местах, которые будут являть собой эталон гибкости: точки продаж Best Buy Mobile, специализирующиеся на мобильных телефонах, являются очень хорошим примером такого феномена. Поведение потребителей сегодня меняется как никогда быстро, и магазинам придется развиваться, чтобы остаться конкурентоспособными. С развитием технологий дистрибуции, всё идет к тому, что не одна категория не обойдется без необходимости обеспечения ее присутствия в Интернете, даже продовольственные товары. Тем не менее, новые продукты и технологии продолжают выходить на рынок, и всегда будут существовать те категории, которые будут требовать наличия запасов, торговых площадей и персонала, который поможет покупателям сделать покупку товара из данных категорий. Сегодня такими категориями являются мобильные телефоны, компьютеры/планшетники, а также инвестиционные консультации.
Будущее ритейла
Бесспорно, ритейл-магазины ожидает совершенно новое будущее. Чтобы на равных конкурировать с интернет-магазинами, ритейлерам придется проявить проворство – с одной стороны, в ликвидации/уменьшении категорий ассортимента, которые не обеспечивают необходимой продуктивности активам их магазинов, а с другой стороны – во введении новых категорий товаров, покупка которых не может быть совершена без ключевых активов их магазинов. Учитывая постоянную эволюцию категорий продуктов, ритейлерам также понадобиться стать более осведомленными в вопросах развития и интерпретации собственных брендах с целью сделать их более гибкими при выдвижении на рынок новых предложений. Можете ли вы считаться магазином, продающим офисные товары, если вы не продаете бумагу? Каково это – претендовать на то, что вы являетесь магазином бытовой электроники, если вы специализируетесь на продаже мобильных устройств, но не продаете телевизоры? Обеспечить необходимую продуктивность магазина можно лишь тогда, когда магазин станет известен среди клиентов как тот, который предлагает им такие условия осуществления покупок, которые соответствуют категории продуктов, продаваемых в данном магазине. Постоянно развивающийся ритейлер, который понимает, как ключевые активы магазина могут быть применены для создания идеальных условий для покупки товаров данной категории, будет тем, кто сможет переступить черту, разделяющую победителей и неудачников в следующее десятилетие.
Заключительный вопрос, с которым должен считаться каждый ритейлер, состоит в следующем: оказывают ли все эти тенденции влияние на материальную сторону бизнеса компаний. Один из вариантов ответа может лежать в прогнозах влияния Интернет-продаж на различные категории товаров, которые продаются в магазинах ритейлеров. Более практическое решение может быть найдено в определении тенденций изменения показателя валовой прибыли на капиталовложения (показатель GMROI) для конкретной категории. Понимание тенденций изменения продуктивности торговых площадей, запасов и трудовых ресурсов по определенной категории определит эффективность экономики магазина в будущем.
Мы считаем, что если ритейлер со временем отследит существенные негативные тенденции показателя GMROI по определенной категории, он будет обязан соотнести их с продажами товаров данной категории через Интернет. Сильная положительная корреляция будет тревожным звонком для ритейлера, и будет крайне необходимо искать решение данной проблемы. Отсутствие корреляции всё еще будет говорить о наличии проблемы, однако не той, о которой велась речь выше.
