Пришла пора забыть о застарелых стереотипах и подумать о том, какими бы вы хотели видеть бригады заводских механиков сегодня. Их взаимодействия согласованы, они работают с оптимальной скоростью, уделяя высокое внимание деталям... Всего этого вполне реально добиться и на вашем производстве и получить тем самым существенное конкурентное преимущество.
В рамках «Плана по усовершенствованию производства», консалтинговая компания Pinnacle Strategies разработала модель под названием «Метод бригады механиков Pinnacle», ядром которой стало Управление проектами по методу критической цепи (CCPM). Забегая вперед, отметим, что идея себя оправдала, внеся существенный вклад в улучшение деятельности хьюстонской компании FMC Technologies – производителя сложного капитального оборудования, работающего на позаказной основе.
Когда рыночный спрос стал превышать предложение компании FMC Technologies, стало необходимо наращивать объемы производства. В связи с этим, руководство обратилось к фирме Pinnacle Strategies за помощью в определении тех аспектов деятельности, в которых возможно было незамедлительно внедрить улучшения, а также в формулировании и внедрении конкретных решений.
Pinnacle успешно справилась с этой задачей, сочетая в своем решении опыт применения методики CCPM и инновационные методики (такие, как метод «бригады механиков» и прочие). Результаты были впечатляющие. По данным Марка Воппела, исполнительного директора компании Pinnacle Strategies, время проведения производственных испытаний и финальной сборки сократилось на 50% по продукции, производимой для компании Shell Oil. Помимо этого, были сделаны существенные нововведения, способствовавшие увеличению производительности рабочих на 15-30% всего лишь за 60 дней. И всё это – без капиталовложений.
Спрос на бурильщики для производимых компанией FMC Technologies морских донных фонтанных арматур (огромные подводные конструкции, соединяющие устьевое оборудование и выкидные линии) существенно возрос благодаря возросшему спросу на нефть, провоцированному США.
Как отмечает главный инженер сборочного процесса FMC Technologies Кендалл Тёрнер, из всех примененных компанией способов по увеличению скорости выпуска товаров на рынок (физическое расширение завода, увеличение стандартизации, мероприятия по контролю качества и т.п.), программа Pinnacle Strategies по улучшению деятельности бригад заводских механиков оказалась самой эффективной.
Процесс сборки фонтанных арматур был соотнесен с пит-стопом гоночного автомобиля, удалось изменить способ работы: теперь рабочие всегда были готовы приступать к сборке, имея на руках нужные детали в нужное время. Эта аналогия с пит-стопом позволила начать мыслить понятными всем терминами, и, тем самым, удалось полностью избежать возникновения непроизводительного времени, которое часто присуще процессу обучения новым методике и терминологии Критической цепи.
Конечными результатами использования этого метода стали незамедлительное воздействие на все производственные проблемы и сокращение времени, отведенного на финальный производственный этап, вдвое. Изменение используемой методологии позволило, наконец, уйти от исправления последствий постоянно возникающих проблем к устранению причин их возникновения.
Морские фонтанные арматуры представляют собой конструкции очень больших размеров (2 или 3 яруса при необходимости использования вертикальных арматурных конструкций) и высокой сложности, состоящие из тысяч отдельных деталей. Часто возникает необходимость создания дублирующих систем, и, в целях удовлетворения потребностей клиента в срочности выполнения заказа, работу по проектированию и строительству необходимо проводить в течение производственного процесса.
Производство всего этого, которое стоит много миллионов долларов, — задача чрезвычайной важности, требующая обеспечения ее координации и управления на самом высоком уровне.
Когда консультанты из Pinnacle Strategies приступили к работе, спрос на продукцию компании FMC Technologies был рекордно высок, из-за чего сборочные мощности компании были вынуждены работать на предельных оборотах. Время выполнения процесса сборки было очень долгим, срок завершения сборки от заказа к заказу были непостоянными, процент дефектов был неприемлемо высок. «После проведения первоначального анализа, нашей первоочередной целью было увеличить объемы выпуска, сократив продолжительность сборки», говорит Брюс Нельсон, менеджер проектов и старший консультант Pinnacle Strategies.
Основную часть времени, в течение которого продукт находился в производственном процессе, он, что называется «лежал мертвым грузом», ожидая выполнения очередной работы или принятия по нему очередного решения. Члены сборочных бригад часто отсутствовали на месте, находясь в поисках необходимых деталей, инструментов, приспособлений, погрузочно-разгрузочного оборудования и разрешительной документации – иными словами, они были похожи на «водителей без машины».
Необходимо было изменить образ мышления: двигаться должны не люди, а детали. Pinnacle Strategies пришла к выводу, что внимательное отслеживание и подготовка деталей, необходимых для каждого «круга» в «гонке», которая вела компания FMC Technologies в процессе сборки донных фонтанных арматур выявит большое количество потраченного впустую времени. Сравнение с гоночным болидом, остановившимся на пит-стоп, помогло рабочим осознать, что затрачиваемое впустую время при замедлении или остановке сборочного процесса (которое считалось неотъемлемой частью производственного процесса) может быть восстановлено.
«Скотт Батон из Pinnacle Strategies помог нам грамотно разбить проект на элементы, выстроив все задачи в рамках сборочного процесса в правильном порядке и организовать систему поступления деталей на сборку», отмечает Брюс Нельсон. После того, как работники смогли заблаговременно получать информацию о том, что ждет их через 3-5 дней, для них стало возможным выполнять все необходимые приготовления непосредственно перед тем, как детали фактически поступали на их этап сборочного процесса.
.
Нельсон продолжает: «Мы сравнили это с тем, как экипаж механиков ожидает прибытия гоночного болида на пит-стоп и готовит всё необходимое, чтобы сразу же после остановки машину надеть новый комплект резины, обеспечивая как необходимый уровень давления в шинах, так и быстроту своих действий, что позволило бы машине выехать дальше на трассу. Да, действительно, всё так просто: всего лишь изменив понимание процесса рабочими, FMC Technologies добились существенных результатов, вдвое увеличив объем выпуска без дополнительных инвестиций в трудовые ресурсы или оборудование».
План Pinnacle Strategies по сокращению времени сборочного процесса при одновременном увеличении качества производимых работ оказался поистине всеобъемлющим.
Стратегия была такова: организовать деятельность так, чтобы сотрудники руководствовались не «датами», а «событиями». В процессе анализа работы и внедрения в жизнь стратегии, стали параллельно выполняться другие рабочие процессы, ежедневно оцениваться положительные изменения, стал производиться всесторонний учет – ни одна деталь не ушла из виду. По результатам этой работы была создана сеть из отдельных задач, установлена оптимальная последовательность этих задач, распланирована продолжительность каждой из них, выявлена потребность в каждом конкретном ресурсе и, в результате, был сформирован план-график работ.
В начале своей работы с компанией FMC Technologies, консультанты Pinnacle провели масштабные тестирования на производственных объектах с целью поиска узкого звена и/или ограничения деятельности на этапе сборки. Таким образом, был определен «лидер гонки», и бригаде механиков было поручено задание опознания и исключения любого существующего аспекта деятельности, который тормозит процесс сборки.
Кроме того, персоналу сборочного цеха, при должной помощи со стороны отделов Производственного планирования, Контроля качества и Инженерного проектирования, были также предоставлены полномочия по устранению возникающих проблем «на месте», чтобы процесс сборки мог вновь продолжаться.
Далее, в целях функционирования на оптимальном уровне, была сформирована основная сборочная бригада, куда вошли наиболее опытные рабочие. Ответственность за своевременную доставку стала возлагаться на «лидера гонки» — т.е. персонал сборочного процесса стал ответственным за соблюдение организационных процедур и изначального времени выполнения сборки.
Сборочная бригада была наделена ответственностью как за «предупреждающие», так и за «реагирующие» функции. К первым были отнесены планирование и организация работ согласно составленного план-графика, обеспечение завершенности необходимых процедур, а также наличия необходимых инструментов и оборудования. Ко вторым были отнесены процедуры по разрешению проблем, как, например, анализ истинной причины (ключевой проблемы).
Создание «гоночной команды», которой являлась сборочная бригада, помогло в определенной мере сдержать культурный шок, неизбежно возникающий при переходе с работы по «перечню функций» к работе «по подробному плану». Возникало все меньше проблем, требующих «стихийного реагирования», процессы стали просчитываться на 3-5 шагов вперед, благодаря чему для компании стало возможным фактически управлять своим будущими.
Как только была определена «гоночная команда» и все процессы и мероприятия, связанные с ней, Pinnacle продолжила внедрение новой стратегии: были разработаны новый процесс планирования и новая система показателей. Было определено организационное поведение, максимально способствующее беспрепятственному протеканию производственных процессов.
Все вводимые улучшения и нововведения были направлены на снижение общего времени производственного цикла. Были отточены все управленческие процедуры. Наконец, была создана дополнительная команда сотрудников для распространения полученных от новой системы преимуществ на остальные подразделения завода в Хьюстоне. В течение всего процесса разработки стратегии, существенное внимание всегда уделялось ее деталям.
Фундаментальные перемены, значительный эффект
Команде консультантов из Pinnacle Strategies удалось определить основные возможности разработать ключевые мероприятия по оптимизации сборочных процессов в компании FMC Technologies. Реконфигурация производственно-технологической линии является ярким примером того, как одно-единственное изменение может нести за собой существенные результаты.
Одной из основных рекомендаций компании Pinnacle было использовать 25% производственных участков, задействованных в строительстве донных фонтанных арматур, в параллельно идущем процессе – производстве держателей насосно-компрессорных колон, что способствовало увеличению скорости протекания производственного процесса и улучшению деятельности компании.
Еще одной важной мерой управленческого характера было размещение в производственных площадях компании специальной «панели мониторинга», на которой в режиме реального времени размещалась информация о ключевых изменениях производственного процесса (например, встраивание в план-график процедур по отслеживанию величины буфера). Информация на панелях представлялась в нескольких формах, так как разным категориям работников требовались различные данные (статус работ, время выполнения конкретных операций и т.п.).
Как отмечает Марк Воппел, «Чтобы успешно оптимизировать деятельность, совсем не обязательно изменять всё и сразу. Нужно лишь выбрать, что менять, и сделать это правильно. Однако очень важно, чтобы компания, заинтересованная в успехе конечного плана по улучшению своей деятельности, максимально плотно взаимодействовала с привлекаемыми консультантами. В случае с компанией FMC Technologies всё было именно так».
Как отмечает менеджер FMC Technologies по работе с компанией Shell Роберт Холгрейв, «Pinnacle Strategies, подробно проанализировав наши проблемы, спустя всего лишь несколько дней после начала своей работы приступила к внедрению нового процесса для сборки уже следующей фонтанной арматурной конструкции. Нам удалось сократить время сборки той конструкции на 50% — мы добились этого невероятного показателя всего лишь за несколько недель, и всё еще продолжаем улучшать этот показатель.
