Как сделать так, чтобы у нас не было дефицита наиболее востребованных товаров? Как сделать так, чтобы нужный товар был всегда в наличии, но не забивать им склад до отказа? Как сэкономить на хранении, сберечь оборотные средства и не допустить дефицита? Все это насущные вопросы, возникающие в любом отделе закупа.
Все отвечают на них по-разному, но, как правило, в итоге все равно получается и забитый склад, и дефицит товаров, и заморозка средств в остатках. Но можно ли всего это избежать? Да, можно. Но сперва нужно разобраться, как устроено ваше управление закупками.
Прогноз
Что сегодня является главным инструментом для управления закупками в подавляющем большинстве случаев? Конечно же, прогноз. Посмотрим, что и как продавалось в прошлом месяце, квартале, году и на основе этого спрогнозируем продажи в будущем – это классический подход. Но верен ли он?
Чтобы ответить на этот вопрос, проанализируйте дела в своей компании. Для этого ответьте на несколько простых вопросов:
- У вас хотя бы раз не было в наличии товара, который нужен покупателю?
- Много ли на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко?
- Случалось ли вам объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар?
- Ощущали ли вы нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах?
Ответили да хотя бы на пару вопросов? Поздравляем! Вы сами убедились, что прогнозы в закупках не работают, а значит, систему нужно менять. Как и на что? Сейчас расскажем.
Реальное потребление
Теория ограничений гласит, что прогноз при управлении закупками не работает. Нужно ориентироваться только лишь на реальное потребление и ни на что больше. Это позволит вам держать минимум товарных запасов и всегда иметь в наличии ходовой товар. Соответственно, это обеспечит вам рост прибыли, а также сокращение издержек, как минимум на хранение излишней продукции.
Управление закупками на основе реального потребления предусматривает более частую поставку товаров, чем при классическом подходе, но более маленькими партиями. При этом при заказе нужно руководствоваться не тем, что говорит прогноз о продажах такого-то товара завтра, а продажами этого товара сегодня.
Представим магазин. Товар ему поставляют раз в неделю, при этом существует минимальный объем заказа – коробка. На прошлой неделе покупатели смели с витрин товар Х за три дня. Значит, в следующей поставке магазин получит как минимум на одну коробку товара Х больше.
Однако покупателям товар Х был нужен именно на прошлой неделе. Теперь же они хотят товар Y. В итоге коробки с товаром Х отправляются на склад, а на следующей неделе такая же история происходит с товаром Y.
А вот как работает такой же магазин, использующий Теорию ограничений.
Во-первых, он получает товары чаще, например, раз в 3 дня. Это позволяет ему куда быстрее реагировать на изменения спроса. Во-вторых, он получает товары маленькими партиями. То есть если магазину нужно 5 экземпляров товара Х, то он и получит 5 экземпляров, а не упаковку. В-третьих, и это самое главное, магазин не использует прогнозы. Он смотрит на то, сколько и какого товара было продано со времени прошлой поставки, и заказывает такой же объем.
Буфер
Но надо понимать, что всегда есть риск неожиданного всплеска продаж того или иного товара. Чтобы не допустить дефицита во время таких всплесков, магазин должен использовать такой инструмент Теории ограничений, как буфер.
Грубо говоря, буфер – это весь запас товара Х, которым компания располагает после очередной поставки. По мере реализации товара, буфер уменьшается. Менеджер, ответственный за наличие товара Х, отслеживает это уменьшение, и корректирует политику закупа этого товара.
Чтобы буфер работал эффективно, им нужно грамотно управлять. Для этого буфер можно разделить на три зоны: зеленую, желтую и красную. Пока буфер находится в зеленой зоне – все хорошо. Если цвет буфера сменился на желтый, значит, пора заказывать товар. Красный буфер обозначает, что пора бить тревогу и нужно срочно заказывать новую партию товара.
Грубо говоря, управление закупками на основе Теории ограничений выглядит так:
- Заказываем товар часто и маленькими партиями;
- Заказываем сегодня только то, что продалось вчера;
- Заказываем столько товара, сколько мы продали;
- Управляем буфером, чтобы не допустить дефицита товара при скачке спроса.
***
Как видно, подход Теории ограничений к управлению закупками очень прост и логичен. Основная сложность при его внедрении заключается в том, чтобы грамотно выстроить логистику. Другими словами – тяжелее всего наладить частые поставки маленьких партий товара. Многие поставщики могут просто не пойти на такое.
Впрочем, и здесь нет ничего невозможного. Убедить в выгодности работы по такой схеме можно кого угодно. Достаточно лишь показать ему все преимущества, которые дает подход к управлению закупками на основе Теории ограничений.
Сергей Семенов
Фото с сайтов mosoopt.ru, faqs.org, liveinternet.ru, moscow.olx.ru
