Различные изменения в работе – головная боль практически любого предприятия. И неважно, чем именно оно занимается. Попробуйте перевести менеджеров по продажам на новую CRM или заставить рабочих использовать новые производственные технологии, и вы все поймете. Обидно, но именно сопротивление изменениям, зачастую, и является причиной пробуксовки новых технологий, и, как следствие, снижает конкурентоспособность компании.
Но возможно ли безболезненное внедрение и управление изменениями?
Сопротивляются ли?
«Люди всегда сопротивляются изменениям. Чем глубже и масштабнее перемены – тем сильнее сопротивление» — утверждение, знакомое многим. Но, как оказалось, оно неверно. Ведь рождение ребенка в семье является, пожалуй, самым масштабным изменением для человека, и он ему не сопротивляется!
Что же тогда происходит? Люди просто боятся перемен, так как опасаются, что они негативно повлияют на них или на рабочий процесс. Чтобы подобного не было, им нужно проверить, а на самом ли деле грядущие перемены будут выгодны.
Как сотрудники могут произвести такую проверку? Один из самых простых способов для этого – применить на практике Теорию ограничений. Она предлагает сделать несколько простых шагов, которые покажут сотрудникам выгоды от грядущих изменений, и сведут на нет сопротивление переменам.
Шесть слоев сопротивления
Многие наши читатели знают, что в Теории ограничений есть такой инструмент, как преодоление слоев сопротивления. Мы уже рассказывали о том, как он помогает превратить продажи из искусства в механизм, работающий как часы. Теперь вы узнаете, как этот инструмент помогает управлять изменениями.
Первый слой сопротивления – несогласие с проблемой
Для чего компании проводят изменения? Как правило, это ответ на появление той или иной проблемы. Но все ли ее осознают? Обычно нет. Поэтому вам необходимо сделать так, чтобы сотрудники сначала согласились с существованием данной проблемы, и с тем, что она глобальная, ключевая для компании и мешает предприятию развиваться.
Как это сделать – другой вопрос. Например, Теория ограничений предлагает использовать для этого такой инструмент, как «Дерево текущей реальности». Более подробно о нем можно узнать у специалистов компании «АРБ-Консалтинг», которая одной из первых начала применять в России инструменты Теории ограничений.
Второй слой – несогласие с направлением решения
Проблемы вы нашли вместе с коллективом. Но вот беда – сотрудники разошлись относительно того, как нужно их решать.
Как правило, в процессе обсуждения появляются два требования, конфликтующих между собой. Они важные, так что проигнорировать какое-то одно не выйдет. Компромисс, как мы знаем, также не признается Теорией ограничений в качестве верного решения.
Как бы не казалось, но ситуация не является безвыходной. Здесь уместно будет воспользоваться таким инструментом Теории ограничений, как «Грозовая туча». Это позволит в полной мере разобрать конфликтующие предложения. Мало того, «Грозовая туча» выведет вас и весь коллектив на истинное решение, которое не является компромиссом и устраняет конфликт.
Третий слой сопротивления – неочевидность того, что решение снимет озвученную проблему
Он возникает из-за типичных ошибок тех, кто берет на себя ответственность за управление изменениями. Например, руководитель показывает сотрудникам список предстоящих действий, но не поясняет, почему нужно делать так, и к чему приведет каждый конкретный шаг.
Естественно, многим сотрудника подобное не нравится. Поэтому они начинают искать слабые стороны и всяческие предлоги, которые позволят не следовать приведенному списку. И тут процесс перемен начинает тормозить.
Решить данный конфликт очень просто. Достаточно провести предварительную работу перед тем, как предоставить подчиненным план действий. В ходе этой работы они должны понять свои цели, и то, к чему именно приведет реализация обозначенных решений. То есть план действий нужно спускать не сверху, а разрабатывать его совместно, дабы всем были понятны его тонкости, нюансы и промежуточные задачи.
Четвертый слой – видение негативных последствий изменений
Здесь можно задать сотрудникам такой вопрос: «Готовы ли вы к изменениям?». Практически все ответят так: «Да. Но …». Вот с этим самым «Но» вам и предстоит поработать на данном этапе.
По сути, здесь коллектив уже на стороне изменений. Однако у сотрудников еще остались опасения по поводу негативных последствий. Именно они и кроются за этим самым «Но». Главное не возражать людям, а дать им высказать все свои замечания, опасения. И принять их к сведению.
При этом важно уделить максимум внимания всем критикам. Их нужно не только выслушать, но и попросить уточнить опасения, а также предложить решения, которые снимут озвученную опасность, чтобы отразить их в грядущих изменениях.
Что это даст? Все просто – ваши противники превращаются в ваших союзников. Выслушав и приняв опасения сотрудников вместе с решениями по их устранению, вы сделали их соавторами изменений. Получается, что предложенное решение уже не только ваше, но и их.
Пятый слой – преграды на пути изменений
Несмотря на всю ранее проделанную работу, у ваших сотрудников все еще есть возражения против предлагаемых перемен. Но теперь это возражения другого порядка – люди видят преграды, стоящие на пути внедрения изменений, хотя сами перемены у них уже возражений не вызывают. Конечно, при условии, что предыдущие слои сопротивления вы преодолели верно.
Кто-то удивится, но здесь лидеру, инициировавшему процесс внедрения изменений, стоит немного отстраниться от управления изменениями. Нужно дать свободу сотрудникам, предложив им найти как преграды, так и способы их преодоления.
Грубо говоря, вам не нужно вести людей за руку в открытую дверь. Надо отпустить их, показать дверь и помочь сделать первый шаг. В этом случае сотрудники будут менее зависимы от лидера, и процесс изменений станет необратимым, даже если его идеолог покинет компанию.
Шестой слой – бездействие
Если при преодолении пяти слоев сопротивления вы все сделали верно, то к данному моменты ваши сотрудники полностью готовы к переменам. У них нет сопротивления, наоборот, в душе они уже не могут дождаться того момента, когда все озвученные ранее решения начнут воплощаться в жизнь.
Но само собой ничего делаться не будет. Поэтому на данном этапе главе компании нужно назначить толковых руководителей проектов, которые грамотно реализуют разработанный в коллективе план изменений.
***
Не так страшен черт, как его малюют. Абсолютно также можно сказать и про управление изменениями. Как видно, в этом процессе нет ничего сложного и невыполнимого. Достаточно применить простые и логичные инструменты Теории ограничений, и тогда любые изменения в вашей компании пройдут безболезненно, а сотрудники будут им только рады.
Сергей Семенов,
по материалам конференции компании «АРБ-Консалтинг»
