Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента

Так называется книга Марка Розина. Книга, которая по замыслу автора «дает шанс оппортунизму».

Оппортунисты, в отличие от «правильных» бизнесменов (стратегов), не имеют долгосрочных планов, а пользуются для развития практически любой подвернувшейся возможностью (opportunity – возможность, англ.). Например: встретил талантливого программиста – открыл IT компанию, нашел знакомого в Новосибирске – открыл там филиал банка. Помните, был такой анекдот про бизнес по-русски: «Я знаю, что компания хочет купить вагон повидла. Ты можешь достать? – Могу. Один пошел искать вагон повидла, другой – деньги». При этом оппортунистический бизнес может быть столь же успешен, как и стратегический. А тип бизнеса в конечном счете определяется типом личности создателя – часть из них склонны к стратегическому, проактивному мышлению и поведению, часть – к оппортунистическому, реактивному. Кривая, характеризующая распределение бизнесов по шкале утопизм – стратегичность – пассивность — оппортунизм – хаотичность имеет по мнению автора двугорбое распределение, с максимумами на стратегичности и оппортунизме. Обычное (нормальное) распределение здесь не реализуется, поскольку нельзя быть одновременно стратегом и оппортунистом. Это состояние по мнению автора характеризуется как пассивность.

Прежде, чем перейти к изложению своей точки зрения, хочется сказать спасибо автору. За то, что вообще поставил вопрос о существовании «правильного оппортунистического» бизнеса, отличающегося от «бизнеса по учебникам».

Я по образованию физик и «двугорбое распределение» меня настораживает. Может быть предложенная шкала не совсем правильная? В чем она собственно измеряется? Часть шкалы «утопизм – стратегичность» отражает веру в идею, веру в материализацию идей, веру в установку. Другая часть шкалы, «оппортунизм – хаотичность» отражает практический склад ума, понимание того, что не надо упускать благоприятных возможностей для развития бизнеса. Эти возможности могут и не повториться. Но почему эти две части шкалы разделяет пассивность? Ведь это означает, что у части предпринимателей нет ни стратегического подхода (они не мечтают и не ставят амбициозные цели), ни практической сметки, позволяющей воспользоваться благоприятным стечением обстоятельств? Если это и так, а усомниться в собранных автором статистических данных у меня нет оснований, то это отражение какого-то другого фактора. И этот фактор очень четко обозначен в самой книге: в России происходит столкновение двух управленческих культур: западной, ориентированной на стратегическое развитие и Российской, ориентированной на оппортунизм. Тогда пассивность – просто продолжение шкалы «оппортунизм – хаотичность» и отражает тот факт, что некоторые российские компании просто почивают на лаврах, единожды «попав в струю», воспользовавшись благоприятной ситуацией для выхода на рынок.

И что из этого следует? То, что описанная автором картина – временное явление, характерное для переходного периода. Пассивности нет места на развитом рынке. Эта часть бизнеса уйдет, не выдержав конкуренции. Два горба, «стратегичность» и «оппортунизм» будут надвигаться друг на друга, пока не образуется «нормальное», одногорбое распределение. Максимум будут составлять компании, одновременно имеющие стратегию и использующие благоприятные возможности, возникающие на рынке. По-настоящему гибкие компании. Их стратегия не является обузой, сковывающей их поведение. Она отражает в основном то, чего делать они не будут, отражает ценности владельцев и ТОП менеджмента компании. И я уверен, примеры таких компаний уже есть. Например Virgin, Toyota, Apple, Google. Toyota вообще представляет из себя единство противоположностей. В компании чтят принципы основателей компании. Высшее руководство Toyota ставит перед компанией почти недостижимые цели, тем самым заставляя освобождаться от стереотипов, лезть из кожи вон и прокладывать новые пути. В то же время Toyota пытается угодить каждой категории покупателей, ибо считает, что автомобиль – необходимая составляющая человеческого счастья. Что это, если не единство стратегического и оппортунистического подхода?

Но самым характеным примером в данном случае является компания ЭКОПСИ, которую собственно и представляет автор. Посмотрим на список услуг: они концентрируются вокруг HR консалтинга и организационного проектирования. То есть «чем мы не занимаемся», в компании понимают четко. И это часть их стратегического подхода. Я думаю, возможностей для того, чтобы заняться подбором персонала, аудитом, IT разработками в компании было предостаточно. Но, несмотря на многолетнюю историю, этого нет. Кроме того, в книге приводятся данные, что имеется и ежегодный план продаж, который довольно точно выполняется. В компании принят принцип принятия на работу только сильных консультантов. Это стратегия. А ведь с точки зрения оппортунизма гораздо выгоднее делать работу низкооплачиваемыми специалистами! Так что в этой компании, как мы видим оппортунизм, описанный в книге, идет бок о бок с жестким стратегическим подходом в основных принципах. Компания не является последовательно оппортунистической. Она представляет собой единство стратегического и оппортунистического подхода.

То есть все-таки, я думаю, автор не прав. Бизнесы, которые одновременно имеют стратегию и гибко реагируют на рынок, существуют. Более того, именно они выигрывают в конкурентной борьбе, поскольку, во-первых, имеют корпоративные ценности и долгосрочные цели (так легче создавать команду единомышленников), а во-вторых, умеют увидеть и воспользоваться благоприятными возможностями на постоянно изменяющихся рынках (без этого не остаться конкурентоспособным).

Виктор Вальчук,
кандидат ф. м. н., директор «АРБ-Консалтинг», консультант Школы бизнеса «Управляй будущим»