Комплексная оценка персонала

Наша компания HT Lab разрабатывает тесты для подбора и оценки персонала. Мы подготовили разбор методов комплексной оценки персонала.

Чтобы эффективно управлять кадрами, нужно определить их деловой и личностный потенциал, понять, какие способы мотивации следует применять для повышения производительности труда. Критерии оценки могут быть:

• общими для всех, независимо от объема полномочий, занимаемой должности (пунктуальность, ответственность, ориентация на результат);
• специализированными — соответствуют определенным должностям, видам деятельности;
• качественными — индивидуальные характеристики;
• количественными — оценка по достигнутым результатам;
• объективными — ориентир на стандарты и нормативы, которые установлены компанией для конкретного вида работы;
• субъективными — показатели и характеристики, оцениваемые на основании мнения эксперта.

Но если оценивать только по критериям одной группы, можно получить неверный и необъективный результат. Поэтому принципиальное условие эффективной работы системы — комплексность, решающая широкий круг задач кадрового менеджмента.

Цели и задачи комплексной оценки

Оценка кадров необходима, когда нужно:

• выбрать подходящего работника/кандидата на вакантное рабочее место;
• узнать потенциал специалиста;
• выявить приоритетные направления его развития;
• разработать программы обучения для повышения квалификации;
• сформировать кадровый резерв.

По результатам оценки руководство компании получает достоверную характеристику своих сотрудников, принимает взвешенные кадровые решения. Работнику оценивание тоже приносит пользу. Во-первых, он видит отношение руководителя к своему труду. Во-вторых, понимает, от чего зависит его зарплата, стремится устранить недочеты в работе для повышения уровня оплаты труда. По итогу оценочных мероприятий человек получает обратную связь (может задавать вопросы, оспорить решение, получить рекомендации по повышению квалификации и карьерному росту). Систематическая, планомерная, прогнозируемая работа с резервом помогает избежать кадрового «голода», стимулировать работников на развитие и повышение квалификации.

Система комплексного оценивания будет действенной, если ее результат способен решить те задачи, ради которых она создавалась. Связь оценочной методики с системой мотивации и стимулирования позволит установить справедливую зарплату, достойное вознаграждение по результатам труда для всех членов трудового коллектива.

Периодичность проведения оценки определяется требованиями компании. Например, если результат используют для распределения квартальной премии, то и оценивание проводят ежеквартально.

Субъекты, объекты, критерии оценки

Субъектом оценки может быть генеральный директор, линейный руководитель, специалисты кадровой службы, внешние эксперты. При выборе субъекта важно учитывать его:

• компетентность — владение оценочными инструментами, умение применять их и внедрять новые методы;
• информированность — обладание необходимой информацией об оцениваемом работнике. Например, для оценивания коммуникабельности недостаточно стороннего эксперта нужны мнения коллег, руководства, деловых партнеров.

Линейный руководитель дает подробную характеристику сотрудника. Вышестоящее руководство не владеет такой подробной информацией, но окончательное решение по кадровым вопросам — за ним.

Субъектами оценки могут быть коллеги по работе. Больше того, они располагают самой полной и разносторонней информацией о членах трудового коллектива и могут дать ценные сведения о психологических особенностях своего товарища. Но привлечение таких оценщиков чревато негативными последствиями — конфликты, социальная напряженность. Чтобы избежать негатива и субъективных суждений, следует вести большую разъяснительную работу в коллективе, серьезную методическую подготовку, а опросы коллег проводить анонимно.

Внешние эксперты — специалисты консалтинговых компаний, оценочных центров, психологи. Они делают экспертизу оценочного инструмента, составляют отчеты и дают свое заключение, которое учитывает руководство при обобщении информации и принятии управленческих решений.

Оценщиком может выступать один или несколько субъектов. Затраты средств на экспертов должны быть оправданными. Например, для традиционной аттестации не нужно тратить деньги на стороннего оценщика. Перечень аттестационных вопросов составят сотрудники HR-службы и ведущие специалисты компании. Они же проведут собеседование, а затем оценят соответствие работника занимаемой должности. Для экономии времени при аттестации массовых специальностей разумно перенести вопросы тестов в автоматизированную систему (пример — Maintest Pro), которая позволит оценить одновременно сотни человек. Для оценивания топ-менеджеров и сотрудников на ключевых должностях лучше привлекать внешних экспертов, в противном случае, недостаточно глубокая проработка оценочной методологии может снизить объективность результата.

Объекты оценки — отдельные работники (например, для формирования кадрового резерва или повышения в должности), группа сотрудников, занимающих одинаковые должности в подразделениях, или работающих в одной команде (для премирования за год).

Критерии оценки устанавливают с учетом объектов. Основные показатели, которые подходят любой организации:

1. Профессиональные — знания, навыки, опыт работы, результаты труда.
2. Деловые — ответственность, организованность, инициативность.
3. Морально-психологические — способность к самооценке, справедливость, психологическая устойчивость.
4. Личностные — качества, черты характера.

Их дополняют другими показателями, которые существенно влияют на качество выполняемых служебных обязанностей, например, дисциплина, лояльность, творческие способности, умение контролировать эмоции.

Комплексная оценка персонала, методы и системы оценки сотрудников комплексно

Инструменты и методики, которые комплексно оценивают персонал, решают множество задач кадрового менеджмента. Результаты оценочных мероприятий — база для принятия управленческих решений по кадрам.

Для создания оценочной системы необходимо:

• разработать критерии и стандарты оценивания;
• выбрать оптимальный метод или совокупность методов;
• оценить затраты на проведение мероприятия;
• провести подготовку к процедуре оценивания;
• проанализировать полученные результаты;
• разработать программу дальнейших действий.

Методы, как сделать выбор

Показатели эффективности метода оценки:

• объективность — независимость результата от частного мнения или внешних факторов (настроение, погода, прошлые неудачи или достижения);
• надежность — точность измерений;
• достоверность — защита информации от искажений;
• валидность —пригодность результатов для целей оценки.

О проведении оценочных мероприятий следует уведомить всех испытуемых. В процессе исследований нельзя выделять отдельных работников, давать им преимущества перед другими. Все респонденты должны находиться в одинаковых условиях.

Процедура оценивания не должна дестабилизировать трудовой процесс. Идеально, когда она встраивается в общую систему кадровой работы и реально способствует ее развитию.

Как оценивать комплексно

Большинство российских компаний в качестве оценочного инструмента используют аттестацию на соответствие работника занимаемой должности. По ТК РФ обязательная оценка предусмотрена для научных сотрудников и педагогов. Ее проводят один раз в 5 лет. Обязательная аттестация предусмотрена и другими законами, регламентирующими деятельность госслужащих, работников прокуратуры, транспорта, пожарных, авиаторов.

В коммерческих структурах аттестацию рабочих мест проводят на основании локальных актов. Цели и порядок проведения прописывают в Положении об аттестации. В ходе аттестационного мероприятия специалист оценивает квалификацию исполнителя, качество его работы. Результат мероприятия используют для кадровых перестановок, сокращения штата, пересмотра зарплаты, изменения системы поощрения и повышения мотивации сотрудников. Недостатки аттестации — проводят по определенному кругу задач или функций, не дает возможности узнать о личностных качествах.

В начале 50-х годов прошлого века появились крупные компании со сложной структурой управления, для которых традиционные методы оценки персонала перестали быть эффективными. Тогда венский социолог П. Дракер ввел термин и концепцию «Управление по целям» (Management by Objectives). Особенность метода MBO — в постановке целей участвует весь персонал, за реализацией следит руководитель. Сотрудников поощряют в зависимости от достижения этих целей. Есть исследования, которые показывают — производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. А предоставление им информации о результатах работы повышает их производительность.

Система оценивания охватывает все должности — от рядового персонала до топ-менеджеров. Цели ранжируют по приоритету, прописывают для каждой критерии выполнения. При этом цели должны быть связаны с целями компании, согласованы между собой и не должны противоречить друг другу.

Совместные обсуждения поставлены на регулярную основу. По истечении установленного периода руководство проводит собеседование с персоналом. По итогам определяют вклад каждого в работу предприятия, выясняют причины неудач, принимают меры по улучшению работы. Составляют таблицу, в которой перечисляют цели и проставляют процент их достижения. Затем формируют перечень новых целей на следующий аттестационный период.

Принятые решения — пересмотр зарплаты, выплата премий, бонусов, включение в кадровый резерв, присуждение почетных званий и другая материальная и нематериальная мотивация.

Плюсы метода — быстрая постановка целей и получение первых результатов, высокая скорость разработки и внедрения. Недостатки — субъективность оценки, требует высокого уровня ответственности менеджеров, эффективность внедрения зависит от сотрудников компании.

Аттестация и MBO— традиционные оценочные методы в работе с персоналом, но они не дают полноты картины, поскольку не учитывают личностные качества и психологические характеристики сотрудника. Нужно применять комплексно, с другими оценочными методами.

В HR практике часто пользуются методом 360 градусов, который позволяет оценить сотрудника со всех сторон. Нужную информацию о нем получают от коллег, подчиненных (если есть), непосредственных руководителей. Сам работник тоже оценивает свою деятельность на соответствие установленным критериям. Полученную информацию доводят до сведения сотрудника и определяют программу его роста, направление работы над слабыми сторонами.

Проводимый опрос 360? должен полностью гарантировать анонимность и конфиденциальность мнений, иначе он будет недостоверным. Ответы оценщиков могут быть неискренними, а негативные высказывания — вызвать конфликты в коллективе. До проведения опроса необходимо провести разъяснительную работу среди людей, заранее определить его цели. Для повышения количества полученных ответов и снижения сопротивления сотрудников процедуре оценки важно грамотно поставить вопросы. Они должны быть простыми для восприятия (количество — не больше 50), чтобы не утомлять опрашиваемых лиц.

Инструмент не используют напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий, определения квалификации. Он помогает выявить только личностные качества работника.

Метод 360 градусов не слишком затратный — оценку может провести кадровый работник, без приглашения сторонних экспертов и разработки специальной программы оценивания.

Ассессмент-центр (АЦ) — центр оценки. Применяют в случаях формирования кадрового резерва, при назначении на должность руководителя, составления планов персонального роста работников.

Сотруднику предлагают тесты, деловые игры и другие упражнения, в которых он должен проявить себя, как личность, показать профессиональные компетенции. Продолжительность оценочной сессии — 24-72 часа. В ней могут принимать участие 5-10 оцениваемых.

За выполнением заданий наблюдает специально обученный эксперт или группа экспертов из числа кадровых работников, но лучше и правильнее привлекать независимых консультантов. За непредвзятость оценки отвечает распорядитель. По окончании процедуры специалисты суммируют персональные баллы работника с аргументацией выставленной оценки, пишут отчет по сильным-слабым сторонам и другим характеристикам испытуемого, составляют рекомендации по персональному росту. По результатам анализа выявляют потенциальных управленцев, определяют достижения всех сотрудников. Обратная связь — мощный мотивирующий инструмент. Работника знакомят с результатами испытаний, что стимулирует к продуктивному и качественному труду.

Приглашение экспертов, внешних консультантов и создания кейс-задач для оценивания — достаточно дорогие услуги. Поэтому Ассессмент-центр обычно используют для оценки менеджеров высшего звена или специалистов, представляющих ценность для компании.

Комплексное психометрическое тестирование персонала

Психометрические тесты — инструменты, созданные на научной основе по правилам психометрии, которая обеспечивает точность измерительной способности тестовых заданий. Такие тесты характеризуются валидностью, достоверностью и надежностью. Человеку свойственно показывать себя в лучшем свете (особенно при оценивании), вследствие чего он может давать необъективные ответы. Психометрические тесты защищены от риска недостоверной оценки «шкалой лжи» — определяет надежность полученных данных и установку испытуемого в отношении диагностики. Применяют также ипсативные технологии — специальные формы постановки вопросов с вынужденным выбором одного из двух вариантов.

Лаборатория «Гуманитарные Технологии» (HT Lab) с 1990 года создает психометрические тесты для комплексной оценки персонала на основе научных традиций МГУ им. Ломоносова, отвечающие российским стандартам тестирования. Оценочные инструменты используют при формировании кадрового резерва, массовом подборе персонала, определении профессиональных компетенций сотрудников. Например, тесты-соединения, собранные из нескольких блоков, оценивающие индивидуальные особенности человека с разных сторон:

1. Бизнес-Профиль — комплексный метод оценки личности, интеллектуальных способностей сотрудника и его мотивов к продуктивному труду. Время прохождения — 90 минут. Ориентирован на лиц с высшим образованием, занимающих позиции квалифицированных исполнителей, менеджеров или лиц, претендующих на эти должности. Дает прогнозы на основе комбинации результатов. Выдает 6 отчетов — бизнес, управленческий потенциал, компетенции, удаленная работа, для специалиста и для респондента.
2. LineStaff — комплексный экспресс-метод оценки персонала при массовом подборе линейных, функциональных сотрудников. Предмет оценки — мотивация, личностные качества, интеллект, на основе которых проявляется картина потенциала работника. На выполнение заданий отводится 50 минут.
3. SafetyProfile — оценивает ключевые психологические и психофизические составляющие безопасного поведения, определяет причины небезопасного поведения, предлагает меры его профилактики для конкретного сотрудника. Разработан для набора персонала на опасные производственные объекты. Время прохождения — 45 минут. Доступно 2 варианта отчетов — для специалистов (ОТ и ПБ, HR-службы, линейных руководителей) и респондента (обратная связь).

Тесты-элементы состоят из одного блока. Оценивают психологические особенности личности, мотивацию, интеллектуальные способности или другие характеристики многогранного сотрудника. Эти тесты можно объединять в тесты-соединения для комплексного решения задач конкретной компании.

Работе с тестовыми методиками можно обучаться индивидуально или в небольшой группе с преподавателем. Форма обучения — очная, заочная (в удаленном формате). Всем пользователям теста разработчик поставляет бесплатное методическое пособие.

Тест-Ассессмент — независимая комплексная оценка потенциала управленцев и ключевых сотрудников, альтернатива Ассессмент-центру. Проводится в форме тестирования и интервью с экспертом. По окончании мероприятия эксперт готовит сводный отчет, который прогнозирует успешность кандидата, описывает его психологический портрет, сильные и слабые стороны, дает рекомендации по его развитию.

Технология соединяет искусственный интеллект и опыт реального эксперта — компьютерная программа проводит все этапы тестирования и автоматически посчитывает полученный результат. Тестирование можно проводить онлайн — система компьютеризирована и минимизирует физическое участие специалиста. Это удобно, когда выделен ограниченный бюджет на оценочные мероприятия, сотрудники работают на удаленке или в разных филиалах, в разных регионах страны.

Применяют для:

• выбора кандидата на должность;
• оценки управленческого потенциала;
• выявления сильных и слабых сторон сотрудника;
• формирования кадрового резерва;
• создания и оценки проектных команд;
• оценки благонадежности персонала.

На оценочную процедуру требуется, в среднем, 2 часа. Значит, сотрудник большую часть времени не будет отрываться от выполнения рабочих обязанностей.

Как выбрать оптимальный метод оценки персонала? Качественно работают только те инструменты, которые настроены с учетом специфики выборки пользователя — они быстрее, короче и точнее. Если нужна объективная и достоверная информация о персонале или кандидатах, важно качественно закрыть позицию, кандидатов много и требования к ним отличаются — лучше пользоваться комплексным тестированием. При этом используемые методы должны соотноситься со спецификой вакансии. Например, чем выше должность и статус претендента, тем больше риск, связанный с принятием кадровых решений, а значит, нужны надежные инструменты оценки.

Оценочную методику специалисты компании могут разработать самостоятельно. Процесс достаточно трудоемкий и длительный. Требует знаний прикладной психологии и статистического анализа, а также немалых инвестиций. Более дешевая и быстрая альтернатива — кастомизация готовых текстов (индивидуальная подгонка под потребности и нормы сотрудников компании). Кастомизация повышает удобство использования теста, экономит время кадровиков и деньги предприятия.