CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Статьи
18.11.2016
 Полимочевина: свойства, применение, выгоды
Физико-механические свойства полимочевинных эластомеров практически не может превзойти ни один из существующих на рынке покрытий материалов

Интервью
10.03.2016
 Индукционные плиты: когда выгода покупателя означает и выгоду продавца
СУХОРУКОВ
Михаил
Ведущий менеджер технологического направления
Компания «Деловая Русь»
Что представляет собой рынок продаж индукционного оборудования в эпоху кризиса и с чем на него лучше выходить
Главная   Управление предприятием   Статьи   История компании, увеличившей прибыль на 300% с помощью Теории ограничений

История компании, увеличившей прибыль на 300% с помощью Теории ограничений

Добавлено: 31.01.2012

История компании, увеличившей прибыль на 300% с помощью Теории ограничений

Компания Dixie Iron Works, расположенная в городе Элис, штат Техас, США, является металлургическим предприятием, обслуживающим нефтедобывающую отрасль, с активами на общую сумму $8 млн. История этой компании – яркий пример того, как можно увеличить прибыль на 300%. Добиться таких результатов компании удалось с непосредственным участием специалистов из организации Galt Managing Services, предоставляющей консалтинговые услуги, а также с помощью внедрения программного продукта по планированию производственной деятельности под названием Resonance, разработанного компанией Thru-Put Technologies.

Нефтедобывающая отрасль работает без остановок – 24 часа в день 7 дней в неделю – и характеризуется высокими затратами, связанными с суточной стоимостью бурения. Высокая суточная стоимость предполагает, что поставщики этой отрасли – такие, как Dixie Iron Works, могут получать высокие премиальные при проведении быстрого ремонта и наладки сломанных агрегатов. Но такое положение вещей – своего рода «Уловка-22». Высокие премии поставщикам исходят из высокого спроса отрасли на первоклассное качество работы этих поставщиков. Оборачиваемость ресурсов у отрасли высока: операторам буровых установок требуется соблюдение оговоренных сроков поставки на высоком уровне. Если поставщик не может обеспечить это, отрасль найдет того, кто сможет.

Компания Dixie специализируется на газовых компрессорах и деталях двигателей. Предприятие представляет собой производственный цех, в котором применяется автоматизированная система числового программного управления. Цех как производит новые специальные компоненты, так и осуществляет замену старых, изношенных деталей. Компания также производит для нефтедобывающей отрасли собственную линейку проходных кранов (15000 фунтов на квадратный дюйм), которые способны конкурировать с продукцией крупных игроков отрасли. Кроме того, компания предоставляет своим клиентам услуги автоматизированного программирования и компьютерного конструирования.

Как было раньше

В течение определенного периода времени, в компании действовала процедура трекинга (контроля за ходом производства и деятельностью рабочих) с целью определения сроков производства определенной детали. На основании полученных данных компания выстраивала свою ценовую политику и составляла некое подобие производственного графика. В компании использовалась система управления производственным цехом RealTrak (она, к слову, и по сей день используется в компании для регулирования отпуска заказов в производство).

Руководитель службы материально-технического снабжения компании каждые 2 недели размещал заказы на пополнение сырья и материалов. При составление заказа на пополнение использовалась информация из системы, а также потребность руководителя службы МТС для составления недельного расписания. Очевидно, что проблемы, с которыми впоследствии столкнулась компания, представляли собой нечто само собой разумеющееся.

Компания работала в режиме 24/7 с клиентами, которым требовались высокая скорость выполнения работы и предоставление графика работ на неделю вперед. Однако ситуация в Dixie сложилась так, что по итогом очередного года компания практически не получила прибыли. Обнаружив, что прибыль от основной деятельности составила лишь 3% от доходов, президент компании Джо Меррит начал задаваться вопросами о причинах столь низких результатов. После прочтения книги «Цель», он стал последователем Теории ограничений и позвонил в консалтинговую компанию Galt Management Services с просьбой о помощи.

Анализ проблем

Первым, что было сделано, стал анализ проблем, проведенный с целью осознать, что же компания делает неправильно. Проблемы Dixie оказались далеко не уникальными. С ними сталкивается большинство производственных предприятий. Первой из обнаруженных проблем стала та, которой больше всего опасались — низкий уровень соблюдения сроков работ.

Положение дел было в самом деле плачевным. Лишь один производственный этап из 20 выполнял работу в срок, хотя весь персонал предприятия работал упорно и добросовестно. Работа в таких условиях серьезно накаляла обстановку в отношениях компании с заказчиками – спасало лишь то, что конкуренты Dixie не могли похвастаться существенно лучшими показателями. Нет, конечно же, среди них находились отдельные преуспевающие предприятия, и заказчики предпочитали уходить к ним. В общем, по этому направлению требовалось провести массу улучшений.

Еще одной проблемой Dixie, быстро всплывшей на поверхность, стало то, что компания бралась за любую работу. Абсолютно. Как и присуще настоящим техасцам, если у абстрактного фермера Брауна выходил из строя кабелепрокладочный механизм, ребята из Dixie брались за его починку. Объяснялось это как необходимостью поддерживать добрососедские отношения, так и тем, что лишние пара долларов помогут оплатить, скажем, телефонные счета. Так почему бы не помочь фермеру Брауну и не получить за это немного денег?

Что ж, причина ошибочности данной позиции проста. Ключевые сотрудники и оборудование могут быть задействованы в грошовом заказе, когда другой заказ на пятизначную сумму простаивает. И когда счастливый фермер Браун получает назад свой кабелеукладчик, весьма раздосадованный оператор буровой установки благим матом кричит в телефонную трубку и требует отремонтировать его агрегат. Если основываться на традиционной методике учета затрат, сделка с фермером Брауном была благоприятна для компании, принеся дополнительные деньги. У компании нашлось время на заказ фермера Брауна… в конечном итоге, и агрегат из нефтедобывающей установки был отремонтирован и поставлен заказчику, по нему прошла оплата…

Так в чем же проблема? А проблема в том, что фермер Браун обязательно обратится к Dixie вновь, но оператор буровой установки – нет! Учет затрат не предполагает отдельной графы «потерянные клиенты».

Наконец, еще одной проблемой Dixie являлась плохо продуманная ценовая политика, основывавшаяся на традиционной методике учета затрат. Вот хороший пример: классический учет затрат научил компанию тому, что если компании ABC требуется пять деталей X, Dixie произведет 10 таких деталей, пять из которых будут убраны на склад, где будут ждать, когда компании ABС в очередной раз понадобится данный тип деталей. Логика проста: при производстве 10 деталей, затраты на единицу произведенной продукции будут ниже.

Разумеется, это привело к увеличению стоимости запасов готовой продукции – показатель годовой оборачиваемости запасов равнялся двум! И это вновь означало, что контракт на пятизначную сумму будет простаивать, пока осуществляется производство на склад. И когда производство пяти дополнительных единиц продукции Х сокращало затраты на единицу продукции и увеличивало запасы, очередной раздосадованный оператор буровой установки благим матом кричал в телефонную трубку и требовал отремонтировать его агрегат. Ему не было дела то того, когда в следующий раз понадобится деталь Х, хранящаяся на складе Dixie – его волновало лишь то, что его буровая установка была сломана и простаивала… сейчас.

Управление ограничениями

Компания пришла к пониманию того, что все ресурсы ограничены. Например, у вас может быть пять фунтов арахисового масла, 4 фунта варенья, много хлеба и всего лишь 1 пластиковый ножик. Все эти ресурсы ограничены. Но не нужно быть гением, чтобы понять, что наиболее важным из этих ограниченных ресурсов, которыми мы располагаем для быстрого приготовления сандвичей, станет этот маленький ножик. Он имеет ключевое значение.

Для максимального использования и управления ключевыми ресурсами с целью генерирования максимальной отдачи на единицу мощности, каждое хорошо организованное производство четко понимает эту реальность и учитывает ее в процедурах планирования и составления производственного графика. Слишком поздно что-либо исправить, когда основанная на ошибочных исходных посылках работа уже запущена в производство.

Начав работу по управлению ограничениями бок о бок с консультантами из Galt Management, компания Dixie приступила к устранению проблем. Была проведена серия семинаров, на которых сотрудникам предлагалось прочесть «Цель». В компании начали искать ключевые точки управления – те сферы деятельности компании, которые ограничивали получаемые результаты. Затем, была проведена работа касательно того, как по максимуму использовать их ограничения.

Теория не просто оказалась действенной – она принесла плоды. Уровень соблюдения сроков увеличился на 30%. Показатель оборачиваемости запасов приблизился к 6, а прибыль от основной деятельности увеличилась с 5% до 67%.

Компьютеризированное планирование

Как только был налажен процесс создания производственных графиков вручную, компания начала поиски компьютерного решения. Dixie требовалась программа, основывающаяся на принципах Теории ограничений, работающая на платформе Windows и отличающаяся высокой гибкостью.

Спустя некоторое время, представители Dixie обратились к компании Thru-Put Technologies с целью получения подробной информации об их программном продукте по планированию производства Resonance. Представители Dixie встречались и с другими поставщиками ПО, однако поняли для себя, что они исключают возможность применения каких-либо имитационных систем. Подобные системы, используемые в качестве средства прогнозирования влияния альтернативного расписания, весьма дорого обходятся при проведении фактического планирования. И если глубоко вникнуть в производственные реалии (ограниченная мощность по нескольким ресурсам, статистические отклонения и высокая вариативность процессов), станет понятным, что использовать имитационные системы в качестве основного средства составления производственных графиков практически невозможно.

С другой стороны, процедура составления производственных графиков позволяет оптимизировать различные производственные факторы и принять тактические решения с учетом сверхурочной работы, размеров партий, распределения материалов и прочих изменчивых факторов. Компании Dixie требовалась простая модель, обладающая всеми этими особенностями, - это и послужило поводом отказаться от сложных систем типа MRP и ERP.

В итоге, была выбрана система Resonance. При работе с компанией Thru-Put, сотрудники Dixie осознали, что данные, использованные ими ранее при составлении производственных графиков вручную, были «грязными». Ранее сотрудники компании могли интерпретировать имеющиеся данные с погрешностями, однако в компьютере один плюс один всегда равнялось двум.

Например, рабочие конвейера должны были вводить количество обрабатываемых деталей в электронную систему управления производством. Однако периодически этому не уделялось должного внимания. Как результат, данные о незавершенном производстве были весьма неточными.

Однако преимуществом, которым обладала основанная на Теории ограничений программа Resonance, было использование принципа 80:20. Благодаря широким аналитическим возможностям, которые предоставляла программа, сотрудникам Dixie удалось быстро определить проблемные аспекты, связанные с данными, и устранить их в кратчайшее время.

У компании появилась возможность быстрого и точного анализа того, в каком месте будут возникать узкие звенья, и использование особенностей программного обеспечения для принятия ответных мер.

Диспетчеру компании, ответственному за составление производственных графиков, больше не нужно было вмешиваться в производственный процесс, разрешая конфликт за конфликтом. Вместо этого теперь применялась функция внесения изменений в план-график работ при возникновении узких звеньев. Данная функция предлагала оптимальные варианты сверхурочной работы, предлагала альтернативные технологические маршруты, минимизировала время переналадки и показывала влияние всех факторов на показатель прохода и на уровень соблюдения сроков работ – стоило лишь кликнуть мышкой. Работа всего производства могла быть спланирована за 15-30 минут.

Вот пример сценария, по которому достаточно часто развивались события. Крупнейший клиент Dixie, расположенный буквально через улицу от здания компании, часто получал крупные международные заказы, требовавшие большой скорости работы. Однажды этот клиент разместил у Dixie крупный заказ, сроки работы по которому были весьма сжатыми.

Основываясь на данных о имеющемся оборудовании, программа подтвердила, что уложиться в установленные сроки удастся, но произойдет это в ущерб остальным заказам, уже находящимся в производстве. На основании всех имеющихся факторов, Dixie отказалась от принятия такого заказа.

Однако представители компании попросили клиента дать точную информацию о том, какова максимально срочная потребность. Получив эту информацию и внеся ее в программу, сотрудники Dixie установили, что удастся удовлетворить срочные потребности этого клиента без нанесения без вреда другим заказам своих клиентов, а затем уложиться в сроки с остальной частью этого заказа, удовлетворив долгосрочные потребности данного клиента. Этот пример наглядно демонстрирует то, как планирование производства позволяет оптимизировать работу и получить выгоды как компании-производителю, так и ее клиенту.

Впоследствии, процесс приоритезации производственных задач в компании Dixie стал основываться на нескольких критериях, с целью максимизации показателя прохода. Например, программа в некоторых ситуациях предлагала сохранять настройки оборудования, что позволило бы улучшить показатели работы и минимизировать необходимость переналадок путем планирования обработки однотипных изделий группами.

Как уже отмечалось, руководитель службы материально-технического снабжения размещал заказы на пополнение запасов сырья и материалов каждые 2 недели. Время выполнения заказа на производстве у Dixie составляет больше, чем две недели. Весьма часто, компания получает заказы на производство двух деталей А в одну неделю, пяти деталей А на следующей неделе и одиннадцати деталей А еще через неделю.

Проводя анализ, программа показывает, что компания может одновременно провести работу над 18 деталями А, в то время, когда максимально срочно требуются только 2. Таким образом, удастся устранить необходимость в двух процессах перенастройки оборудования. Пока программы Resonance не было у компании, Dixie никогда не могла точно определить, что происходит с ее воронкой заказов.

Результаты

Компания Dixie Iron Works полностью приняла концепцию Теории ограничений. Сотрудники производили поиск узких звеньев и добивались их максимального использования либо расширения, повторяя это снова и снова. В качестве инструмента планирования компания внедрила программу Resonance, которая даже позволила компании отказаться от покупки дорогостоящего оборудования в пользу приобретения более дешевого аналога без потери эффективности.

Это произошло практически сразу после установки программы. Dixie практически разместила заказ на дорогой станок, понимая, что он будет применен на участке, являющемся ограничением. Однако благодаря анализу, проведенному с использованием Resonance, выбор пал в пользу менее дорогой машины, внедрение которой способствовало решению большинства проблем, связанных с ограничением. Разница в стоимости оборудования окупила затраты на приобретение этой программы.

Проведение анализа позволило переводить показатели бизнеса в данные о том, какие ресурсы необходимы компании. Dixie стала проводить анализ различных вариантов покупки оборудования в долгосрочной перспективе и вариантов улучшений действовавших в компании процессов.

Основной задачей компании после внедрения новой концепции работы и установки нового ПО стало обеспечение оговоренных сроков работ. Спустя лишь несколько месяцев после установки программы Resonance, компании удалось удвоить уровень соблюдения сроков работ, подняв этот показатель с 30% до 65%.

Кроме того, показатель ежегодной оборачиваемости запасов компании увеличился с 2 до12. Прибыль от основной деятельности за два года увеличилась в 4 раза по сравнению с показателями работы по старой методике, и в 2,4 раза с момента начала использования планирования производства с учетом ограничений.

Автоматизированное планирование производства позволило поднять уровень соблюдения сроков работ, увеличить проход и облегчить процесс управления производством. Дошло до того, что главный диспетчер компании, ответственный за составление производственных графиков, стал просить себе больше работы.


Источник: http://www.goldratt.biz/
Автор: Джерард Дэйнос, Генеральный Директор и Вице-президент по вопросам управления компании Dixie Iron Works
Перевод: Денис Стариков

>>>Хотите обсудить эту статью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (0)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Комментариев пока нет

Вы можете разместить вашу статью в нашей ленте на коммерческой основе
Наш телефон: (495) 983-59-92. E-mail: manager@equipnet.ru

/management/articles/articles_992.html 0
Электронный журнал «Управляй будущим»


Подписаться на журнал «Управляй будущим»
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru