CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Статьи
18.11.2016
 Полимочевина: свойства, применение, выгоды
Физико-механические свойства полимочевинных эластомеров практически не может превзойти ни один из существующих на рынке покрытий материалов

Интервью
10.03.2016
 Индукционные плиты: когда выгода покупателя означает и выгоду продавца
СУХОРУКОВ
Михаил
Ведущий менеджер технологического направления
Компания «Деловая Русь»
Что представляет собой рынок продаж индукционного оборудования в эпоху кризиса и с чем на него лучше выходить
Главная   Управление предприятием   Статьи   Как Теория ограничений сократила время строительства дома до 4 часов

Как Теория ограничений сократила время строительства дома до 4 часов

Добавлено: 11.10.2011

Как Теория ограничений сократила время строительства дома до 4 часов

Уоррен Джек – хозяин мечты, обладатель мирового рекорда фонда Habitat for Humanity за самую быструю постройку дома, а также председатель Группы планирования. По его словам, Технология Критической цепи доктора Голдратта была одним из двух ключевых факторов, способствовавших установлению этого рекорда. Вторым фактором являлся особый способ строительства стен, разработанный в Новой Зеландии компанией Laser Systems Ltd и выпущенный на рынок под торговой маркой "Laserbilt". В этой системе используются панели из ДСП.

Джон Парр, директор консалтинговой компании Manufacturing Education Ltd и обладатель лицензии Института Авраама Голдратта, работал над данным проектом в качестве ответственного специалиста по планированию работ.

«Проделанная мной работа была бы невозможна без программного обеспечения ProChain Software, — подчеркивает Джон Парр. — Компьютерная обработка проекта (задания, их порядок, управление рабочей силой) не прекращалась с начала ноября, когда план проекта был изначально занесен в программу MS Project, до того момента, когда до начала строительства оставалось 2 дня. Только по предварительным подсчетам, Критическая цепь проекта переделывалась 150-200 раз, каждый раз с последующим анализом и оптимизацией новой последовательности операций. Скорость, с которой программа ProChain осуществляла пересчет планов, позволяла рассмотреть множество сценариев и оценить их осуществимость. И таким же образом был разработан и утвержден финальный план».

Habitat for Humanity – международная благотворительная организация, занимающаяся постройкой простых, но добротных домов, продающая их на некоммерческой основе нуждающимся семьям.

Предыдущий рекорд, установленный в июне 1998 году в Нэшвилле, штат Теннесси, составлял 4 часа, 39 минут и 8 секунд. Целью Новой Зеландии было побить планку в 4 часа. Фактически же результат составил 3 часа, 44 минуты и 59 секунд. Правилами предписывалось построить полноценный дом – от напольной платформы в основании до таблички с адресом; дом, в который немедленно смогла бы заселиться семья.

Место предполагаемого строительства состояло из двух площадок, на каждой их которых размещались уже готовые элементы будущего дома. На первой площадке находился пол, дренажная система, электроподготовка и т.п., а также стеновые панели. На втором объекте располагался потолок.

После того, как был подан стартовый сигнал, были установлены стены. Параллельно с установкой стен, по всему периметру происходила работа по возведению строительной фермы для установки крыши. На крыше были установлены фасадные доски, направляющие балки, обрешетка и т.п. – все, кроме кровельного железа. Как только этап с установкой стен был закончен, 80-тонный кран поднял крышу и установил ее на стены, и только затем пришла очередь для установки кровельного железа. Тем временем, происходила наружная обшивка стен и установка окон, параллельно с покраской лицевых поверхностей, осуществлявшейся по мере того, как во внешние панели забивались гвозди. Внутри происходила поклейка обоев, сначала в хозяйственных помещениях, затем в спальнях.

После этого была установлена сантехника, покрашены стены и потолок, постелены ковры, установлены двери и повешены шторы. Правило было простое: «В одной комнате должен работать один рабочий», но ближе к концу людьми завладел энтузиазм, и каждый принимался за все, что только мог сделать. Если бы была соблюдена дисциплина, и люди покидали бы дом, после того как выполнили свое задание, общее время работы удалось бы сократить еще на 15 минут. Параллельно с тем, как устанавливалось кровельное железо, конструировались ступени, прокладывалась дорожка ко входу, устанавливался почтовый ящик, развешивались веревки для сушки белья, по всему периметру возводился деревянный забор. Были также посажены 3 дерева, и лужайки были выровнены и засажены травой.

В полном согласии с законом Мерфи, в процессе строительства возникла проблема: ванную должны были покрасить за 30 минут, но после 25 минут работы стало понятно, что для завершения покрасочных работ в ванной комнате требуется еще 30 минут! Приближалась катастрофа. И ведь это задание также было звеном критической цепи. Тем не менее. Были внедрены буферы, в самой критической цепи был 30-минутный пробел, плюс существовал проектный буфер размером 45 минут (все вместе – 1 час, 15 минут). Так что поводов для беспокойства не было. В итоге, покраска ванной заняла полтора часа – то есть, от проектного буфера осталось 15 минут.

Но «Мерфи» возник вновь. Потолочная проводка уходила в разводную коробку, размещенную на четырех сколоченных щитах снаружи здания, которые были скреплены гвоздями. Перед тем, как была облицована торцевая стена, был проложен 13-метровый кабель. Облицовка была установлена (кабель уже нельзя извлечь), и уже после этого электрик обнаружил, что кабель проложен не тем концом! Он уже было подумал, что его ошибка станет причиной провала, однако, благодаря питающему буферу, он сумел без вреда для всего проекта исправить эту ошибку, отсоединив проводку, разведя доски и поменяв концы проводки под обшивкой.

Время, затраченное на работу, – это время, которое было затрачено профессионалами в своем деле. Никто даже не пытался сокращать время каждой операции вдвое (как предполагает теория), так как эти люди и без того давали весьма оптимистичные, пусть и обоснованные, прогнозы. Большинство задач были закончены в срок или несколько раньше. Стоит помнить, что каждую из этих операций люди просчитывали неделями. Целью этапа планирования работ было составить критическую цепь продолжительностью меньше 3 часов. В итоге, удалось составить критическую цепь продолжительностью 2,75 часа, и итоговое время, с учетом 30% буферов, составило около 4 часов.

Всего в работах планировалось задействовать 130 человек. Первые два этапа работ требовали участия около 100 человек, и было весьма удивительно, насколько удалось сократить планируемое время, когда удалось убедить людей, что они не будут участвовать в каждом из двух первых этапов.

Если изначально планировалось потратить что-то около 5-6 часов, то использование программы ProChain и методик сетевого анализа (анализ критической, разделение длительных заданий, смена или увеличение используемых ресурсов), время без буферов было сокращено до 2,75 часов. Этого, в принципе, можно было достичь и с помощью MS Project, однако программа ProChain значительно ускорила работу.

Если бы не использовалась методика Критической цепи, планируемое время, как посчитал бы рядовой менеджер проектов, так и осталось бы равным 2,75 часам. Однако критическая цепь разместила в нужных местах буферы, и удалось уложиться в планируемые 4 часа.

Наличие трудовых ресурсов не было проблемой, и поэтому программой предписывалось начинать задания настолько рано, насколько это возможно, однако, не допуская соперничества за использование ресурсов. Поэтому питающие буферы фактически были весьма большими. Это и объясняет тот факт, что ни один питающий буфер не был полностью использован. Поэтому, чтобы окончательно не заскучать в процессе распечатки отчетов по управлению буферами, было принято решение рисовать продолжительность заданий друг за другом в графике на большой настенной доске (3 фута высотой и 4 фута 6 дюймов длиной).

Переходы с задания на задание должны были осуществляться людьми с соответствующей подготовкой. Поэтому с помощью программы ProChain был создан специальный «Лист заданий», где детально описывалось, какие ресурсы должны быть задействованы для выполнения задания, какие-либо особые замечания, требуемые материалы, инструменты и т.п. также на листах указывались предшествующее и последующее задание, имена ответственных исполнителей для облегчения общения и приема-передачи работ.

В итоге, рекорд удалось побить, и после обратного отсчета, обозначившего завершение всех работ, была проведена официальная церемония, а новоиспеченный владелец получи ключи от дома. День выдался чудесным!


Источник – http://www.goldratt.biz
Управление проектами. Критическая цепь.

>>>Хотите обсудить эту статью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (0)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Комментариев пока нет

Вы можете разместить вашу статью в нашей ленте на коммерческой основе
Наш телефон: (495) 983-59-92. E-mail: manager@equipnet.ru

/management/articles/articles_912.html 0
Электронный журнал «Управляй будущим»


Подписаться на журнал «Управляй будущим»
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru