CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Статьи
18.11.2016
 Полимочевина: свойства, применение, выгоды
Физико-механические свойства полимочевинных эластомеров практически не может превзойти ни один из существующих на рынке покрытий материалов

Интервью
10.03.2016
 Индукционные плиты: когда выгода покупателя означает и выгоду продавца
СУХОРУКОВ
Михаил
Ведущий менеджер технологического направления
Компания «Деловая Русь»
Что представляет собой рынок продаж индукционного оборудования в эпоху кризиса и с чем на него лучше выходить
Главная   Управление предприятием   Статьи   Как Теория ограничений помогла Kreisler обойти конкурентов

Как Теория ограничений помогла Kreisler обойти конкурентов

Добавлено: 02.08.2011

Как Теория ограничений помогла Kreisler обойти конкурентов

Компания Kreisler Manufacturing Corporation является малым предприятием, – семейным бизнесом – которое производит металлические детали для авиатехники. Среди клиентов этой организации числятся такие компании, как Pratt & Whitney, General Electric, Rolls Royce и Mitsubishi.

Еще в 1996 году компания Kreisler была как две капли воды похожа на UniCo (компанию из книги Э.М. Голдратта «Цель», испытывавшую серьезные проблемы с ведением бизнеса). Они уже пятый год подряд терпели убытки, и для улучшения ситуации не возникало предпосылок. Однако тогда же президент компании прочел «Цель» и заявил персоналу, что у него появилось видение того, как решить все производственные проблемы компании.

Компания направила своих ключевых производственных инспекторов и менеджеров на прохождение обучения по курсу «Применение Теории ограничений на производстве» в Институте Голдратта. Была достигнута договоренность о проведении обучающих курсов по выходным, чтобы не происходило нарушение производственного расписания.

В ходе обучения стало понятным, что в деятельности компании имеются несколько ограниченийЦех по производству встраиваемого оборудования и Отдел по работе с поставщиками.

Традиционным решением проблемы, которое могло прийти на ум применительно к Цеху по производству встраиваемого оборудования, было расширение производственной базы и привлечение дополнительных трудовых ресурсов. Естественно, компания не могла позволить себе ни того, ни другого. Вместо этого, был пересмотрен весь производственный регламент данного цеха, обнаружены проблемы и приняты соответствующие решения.

самолетПлан-график работ, основывавшийся на локальной оптимизации, был отменен, благодаря чему удалось высвободить дополнительную мощность используемых ресурсов. Процесс пуско-наладки оборудования многократно записывался на видео, чтобы была возможность подробно изучить его составляющие. Как итог, было обнаружено, что 60% времени уходило на поиск оператором необходимых материалов и инструментов. Эти 60% были впоследствии устранены благодаря созданию наборов с необходимыми материалами и инструментами на каждом рабочем месте.

Компанией также была введена системы визуального обозначения производственного процесса под названием “Visual Factory”.

На каждой машине были установлены красные, желтые и зеленые лампы-индикаторы. Если ресурс-ограничение простаивал, или вовсе останавливалось всё производство, то оператор включал красный индикатор. Если создавались предпосылки к простаиванию ресурса-ограничения, он включал желтый индикатор. Если производство проходит без сбоев, что горел зеленый индикатор. Такая система, в которой за подачу сигналов отвечали сами операторы производства, способствовала тому, что сотрудники смогли лучше прочувствовать свою вовлеченность в процесс и заинтересованность в успехе всей фабрики в целом.

Когда система была только внедрена, горели лишь красные индикаторы. Сегодня же горят только зеленые.

В результате, показатель выполнения заказов в срок со временем увеличился до уровня 97% (с 65% до применения Теории ограничений). Кроме того, удалось выявить дополнительно 15% производственных мощностей. Это стало ключевым фактором, так как ненадежные поставщики также являлись ограничением компании. Благодаря этим дополнительным производственным мощностям, компания получила возможность самостоятельно выполнять те заказы, по которым ее поставщики вероятнее всего просрочат оговоренные сроки. Это, в свою очередь, позволило компании Kreisler соблюдать сроки выполнения заказов для своих клиентов.

поставкиКлючевым же ограничением компании являлся отдел по работе с поставщиками. Фактически, поставщики были ответственны за 76% от невыполненных в срок поставок компании Kreisler. По этой причине, Kreisler (помимо частичной замены аутсорсинга на инсорсинг благодаря освободившимся производственным мощностям) начала плотно работать со своими поставщиками с целью минимизации сбоев в поставках на основе новой системы ценностей, сформированной в рамках Теории ограничений.

После внедрения Теории ограничений изменились приоритеты работы производства: теперь оно полностью подчинено поставкам материалов. Компания Kreisler ужесточила свои требования к поставщикам: теперь она требует от них поставок товаров не партиями, а комплектами. Другими словами, если раньше поставщик сначала производил и поставлял деталь А, далее производил и поставлял деталь Б, а затем – деталь В, (каждая из которых необходима для выполнения одной производственной операции), то теперь поставщика обязали поставлять эти детали вместе.

Результатом всех проведенных мероприятий стало то, что компания Kreisler смогла обеспечить себе существенное конкурентное преимущество в форме улучшенной системы взаимодействия с поставщиками. Кроме того, объемы незавершенного производства сократились на 20%, и продолжительность времени подготовки производства на выполнение нового заказа была уменьшена на 50% (ожидается очередное снижение этого показателя вдвое).

Подведение итогов

деньгиВ 1996 году показатели объема продаж компании составляли $5.6 млн. Через два года этот показатель увеличился до $13 млн. В 1996 году показатель выполнения отгрузки продукции в срок составлял 65%, однако благодаря применению Теории ограничений он стал превышать 95% – небывалые показатели для отрасли, которых не мог достичь не один конкурент. Производительность удалось увеличить на 15% за счет выявления скрытых мощностей. Объемы незавершенного производства были снижены на 20%. Показатель времени подготовки производства на выполнение нового заказа уменьшился вдвое и продолжает снижаться.

Будущее

Kreisler планирует применить Теорию ограничений в производстве тонколистовых металлических элементов обшивки, где существуют проблемы в виде ненадежного партнера по производству и отклонения в графике поставок продукции Kreisler's своим клиентам.

Целью Kreisler является сокращение трудовых затрат в данном секторе производства на 50% при одновременном обеспечении высоких показателей прохода. 50% рабочей силы будут перенаправлены в другое подразделение компании с целью осуществления расширения производства.

Также компании грозит столкновение с новой проблемой – внешним ограничением. Спрос на продукцию компании постепенно снижается ввиду мировых экономических тенденций. В ответ на это, компания Kreisler планирует прощупать почву и расширить свою рыночную базу. В связи с этим, в ноябре 1998 года заключила сделку на общую сумму $260,000 на производство осветительной арматуры для киноиндустрии.

Источник: http://www.goldratt.biz
Перевод: Денис Стариков
Фото с сайтов gizmod.ru, nashaagasha.org, yousaytoo.com 

>>>Хотите обсудить эту статью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (1)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Проект COSTKILLER.RU
Проект COSTKILLER.RU
Интересный опыт!
Складываю в копилку!
12:02:30, 02 августа 2011

Вы можете разместить вашу статью в нашей ленте на коммерческой основе
Наш телефон: (495) 983-59-92. E-mail: manager@equipnet.ru

/management/articles/articles_856.html 0
Электронный журнал «Управляй будущим»


Подписаться на журнал «Управляй будущим»
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru