Если задуматься, то успешно внедрили Лин (Бережливое производство) лишь три компании. Это Toyota, Honda и Danaher. Все остальные предприятия, которые ступили на путь внедрения этой производственной системы, весьма поверхностно занимаются применением удобных для них инструментов Бережливого производства. И подчас эти усилия являются потраченными впустую.
Это достаточно удивительный факт. Ведь принципы Бережливого производства изучаются и внедряются на практике тысячами людей по всему миру вот уже более десяти лет!
Ежегодно я посещаю множество компаний, и даже в самых худших из них встречаю людей, которые обучались методике Лин. Обычно такие люди начинают рассказывать о производственном браке, непрерывном потоке в производстве и прочих вещах. Однако я никак не могу понять, что же произошло, и почему они не внедряют Бережливое производство на все сто?
Например, постоянно посещая различные заводы, сталкиваешься с элементами Бережливого производства. Но они помещены где-нибудь в углу или на заводских задворках. Как бы я хотел получать по доллару за каждую неиспользованную доску «андон», ящик «хейдзунка» и прочие подобные инструменты, которые я находил пылящимися где-нибудь в стороне!
Что постоянно поражает меня, так это то, как великодушно Toyota делится своей философией, мыслями и инструментами Бережливого производства. При этом Toyota не подвергает себя никакой угрозе, понимая, что знания, которыми она делится с другими, будут применены не должным образом. Но на заводах Toyota все стандарты работают и идет процесс непрерывного улучшения.
Как правило, в большинстве компаний Бережливое производство внедряется в цехах. В итоге удается достаточно быстро получить некоторые положительные результаты благодаря использованию наиболее общих инструментов Лин. Однако дальнейшие мероприятия по внедрению Бережливого производства существенно тормозятся, так как они требуют поддержки со стороны других подразделений. А ее нет.
Основная причина такого положения дел – руководители компаний. Они часто не понимают или не хотят понимать, как глубоко необходимо вникнуть в философию Бережливого производства, чтобы она заработала в полную силу. Поэтому инициативные работники прогибаются под существующую действительность и краткосрочные цели компании становятся приоритетными. Как итог — внедрение Лин сходит на нет.
Но есть и другие проблемы, стоящие на пути Лин. Например, неспособность соблюдения базовых принципов ведения экономической деятельности. После многих лет изучения производственной системы Toyota, компания General Motors претендовала на то, чтобы стать одним из мировых лидеров в применении Бережливого производства. Однако она не смогла справиться с выстроенной у себя системой оплаты труда и премирования работников. Кроме того, ей не удалось создать те продукты, которые по-настоящему требовал рынок. В итоге многие заводы закрылись.
Проанализировав эти и другие примеры, для себя я сделал несколько выводов о причинах безуспешного внедрения Бережливого производства. Вот основные из них:
• Лин так и не становится всеобъемлющей философией деятельности компании;
• Человеческий фактор: люди противостоят внедряемым процессам;
• Используются только инструменты Бережливого производства;
• Не все подразделения компании вовлекаются в процесс внедрения Лиин;
• Конфликт новой и старой систем показателей деятельности;
• Внедрение должно начинаться не в производственных цехах, а на уровне топ-менеджмента;
• Концентрация на производственных процессах становится причиной того, что компания элементарно «забывает» о таких вещах, как работа с поставщиками, анализ потребительского спроса, методика управления запасами и т.п;
• Компании слепо уверены в неизбежности успеха.
Если вникнуть в суть проблемы, то станет понятно, что основной причиной краха Лин-системы является культура. Не различие в культурах Японии, Америки и прочих стран, а именно корпоративная культура – то, как компания управляется. Большинство директоров уделяют внимание только набору применяемых инструментов управления информационным и материальным потоками, но забывают о философии управления.
Многие просто не понимают ценность корпоративной философии и не обладают достаточным терпением для ее формирования. Медленное, постепенное совершенствование не приводит к сиюминутным результатам, карьерному росту или росту стоимости акций. Успешное внедрение такой философии, как Бережливое производство, требует от людей и организаций достаточно редкого качества: постоянства целей. Лишь постепенные ежедневные преобразования могут превратиться в весомые результаты.
Проблема в том, что в большинстве компаний менеджеры, внедрив Лин-систему, ждут молниеносных результатов от разрабатываемых проектов или невероятного роста производительности своих рабочих. Однако всё это лишь звучит красиво. На деле ничего такого не происходит.
Я часто вспоминаю свои встречи с рабочими заводов Toyota или Honda. Эти компании набирают в свои штаты хороших сотрудников, и я ожидал увидеть выдающихся личностей. Но на деле я встретил самых обычных людей. Всё дело в том, что структура, в которой они работают, помогает им наиболее эффективно реализовывать свой потенциал и добиваться успеха.
Эти компании создали такую структуру, в которой обыкновенные люди со временем могут достигнуть потрясающих результатов благодаря тому, что их рабочий процесс стандартизирован и им четко ясна последовательность действий. Это относится как к офисному, так и к производственному персоналу. Цитируя один из принципов Деминга, успех этих компаний в большей степени зависит от процессов, нежели от отдельных людей.
Об авторе:
Кертис Куирин руководит производственными предприятиями более 25 лет. Он работал в таких компаниях, как General Motors, Delphi и The Stanley Works. Бережливое производство он начал изучать на заводах Toyota. В качестве практикующего консультанта Кертис Куирин внедрил Производственную систему Toyota в компании из различных отраслей промышленности, среди которых Alberto Culver, American Axle, Art Iron, Canyon Creek Cabinets, Parker Chelsea, Pentair, Werner Ladder и Signature Seating.
