CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Новости
29.06.2016
 Добыча угля в России поднимется до 390 млн. т
За 5 месяцев нынешнего года рост угледобычи составил 10% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года
Статьи
09.06.2016
 Всё, что нужно знать об упаковке овощей и фруктов
Советские овощные ящики уходят в прошлое. Упаковка стала чем-то большим, чем просто средством для транспортировки и защиты продукта. Разберем лучшие решения для фасовки овощей и фруктов

Интервью
10.03.2016
 Индукционные плиты: когда выгода покупателя означает и выгоду продавца
СУХОРУКОВ
Михаил
Ведущий менеджер технологического направления
Компания «Деловая Русь»
Что представляет собой рынок продаж индукционного оборудования в эпоху кризиса и с чем на него лучше выходить
Главная   Управление предприятием   Статьи   Разработка стратегии и стратегическая сессия

Разработка стратегии и стратегическая сессия

Добавлено: 12.07.2011

Разработка стратегии и стратегическая сессия

Основная проблема стратегических планов заключается в их несостоятельности. Большинство из них не реализуется, то есть проваливается. В чем тут причины? Дело не только в неточности планирования. Есть кое-что более существеннее. Деминг в свое время говорил, что для управления системой сначала необходимо добиться ее статистической устойчивости. Система должна выдавать статистически предсказуемый результат. Если этого нет, то любые воздействия на систему могут привести к ухудшению ситуации. Является ли наша организация статистически устойчивой? Вот свидетельства того, что нет:

  • Отсутствие взаимопонимания между руководителями функциональных подразделений. Несмотря на их профессионализм (доскональное знание своей функции), они часто не до конца понимают задачи и потребности смежных подразделений и руководствуются в своей деятельности интересами только своей службы. У них также зачастую нет общего понимания интересов и цели организации, как единого целого.
  • Наличие показателей подразделений, противоречащих друг другу и целям системы. Такая политика приводит к действиям внутри организации, конкурирующих за ресурсы и преследующих разные цели.
  • Утрачивается видение корневых проблем предприятия.
  • Отсутствие навыков разработки стратегий, способных вовлечь руководителей всех структурных подразделений и направленных на достижение целей организации.
  • Игнорирование в стратегиях факта наличия в организации функций, находящихся в неуправляемом состоянии. Непонимание, что стратегия, направленная на какую-то одну функцию, не находящуюся в управляемом состоянии, ведет к непредсказуемому поведению системы.

Такая система не может эффективно двигаться к общей цели. Она становится неустойчивой, плохо предсказуемой. У нее слишком много степеней свободы.

Поэтому, прежде, чем разрабатывать стратегию, необходимо достичь следующего:

  1. Достичь глубокого понимания действующей системы. Все руководители должны понимать бизнес – процессы предприятия, систему показателей и причинно – следственные связи.
  2. Обеспечить устойчивость и предсказуемость всех функций организации. Установить комплексные показатели деятельности подразделений.
  3. Понять, в чем состоят основные ограничения системы и как с помощью его эффективно управлять предприятием.
  4. Добиться устойчивого состояния системы с помощью глубокого понимания основных проблем клиентов и эффективного сегментирования на основе различия этих проблем. Такое сегментирование дает устойчивость при изменении внешних экономических условий.
  5. Нахождение фактора, способного обеспечить компании долговременное конкурентное преимущество.

Стратегическая сессия

Такая работа проводится в виде стратегической сессии. Она проводится в два подхода, каждый из которых занимает 4 дня. Этот подход имеет название 4Х4.

В течение первых четырех дней стратегической сессии мы достигаем общего понимания того, как функционируют отдельные подразделения, на основе чего они оцениваются руководством. Мы также приходим к осознанию, в чем состоит основное ограничение нашего потока создания ценности.

На этом этапе вырабатывается общее видение целей, задач, проблем организации. Последовательно рассматриваются все функциональные подразделения и их связи между собой. Изучение процесса создания ценности может идти в соответствии с функциональными службами:

  • Операционная деятельность (процессы оказания услуг или изготовления продукции)
  • Финансовая служба
  • Система дистрибуции товара (при наличии таковой)
  • Маркетинг
  • Продажи (сбыт)
  • Управление персоналом
  • Обеспечение информационной инфраструктуры
  • Стратегия организации

Вторые четыре дня – это непосредственное стратегическое планирование. Каждый день имеет свою цель. Результаты каждого дня документируются, чтобы каждый из руководителей имел представление о результатах своих и коллег.

День 1

В первый день руководитель должен четко озвучить цели организации в количественном и качественном выражении. Руководителю каждой службы поручается сообщить о главной проблеме, препятствующей достижению цели организации. Также им нужно оценить, что даст ее решение с точки зрения генерации дохода, вложений в запасы и операционных расходов.

Если решения обозначенных проблем недостаточно для достижения целей, руководителям предлагается искать более глубокие проблемы. Для этого им передается технология построения диаграмм разрешения конфликтов. Каждый из руководитель должен после этого представить свою главную проблему в виде диаграммы разрешения конфликта. Эти диаграммы обсуждаются совместно. Это приводит к глубокому пониманию проблем смежных служб. Кроме того, приходит осознание взаимосвязи трудностей различных служб. Это указывает на необходимость комплексного решения проблем в рамках всей организации. Остаток первого дня посвящается формулированию корневого конфликта всей организации и нахождению комплексного решения по его разрешению.

День 2

Каждый руководитель подразделения, используя общее решение, дорабатывает его для решения главной проблемы своего подразделения. Такие локальные решения также обсуждаются всеми вместе. Это позволяет более глубоко осознать проблемы смежных служб и заручиться их поддержкой для решения своих проблем, поскольку зачастую решить их в рамках собственной службы не представляется возможным. Для построения своих решений руководители подразделения используют наработки Теории ограничений, переданные им во время первых четырех дней.

В конце второго дня мы имеем набор согласованных решений для достижения стратегических целей.

День 3

В этот день создается план внедрения решений. Решения детализируются, определяется последовательность действий, оценивается их длительность и ответственные. Ответственных лучше назначить из числа предложивших конкретные решения. Кроме того, рассматриваются препятствия, которые лежат на пути внедрения разработанной стратегии. Пути преодоления препятствий также попадают в план реализации.

Отдельный человек назначается для анализа всех имеющихся в организации проектов по улучшениям. Все эти проекты критически рассматриваются и при необходимости останавливаются или включаются в план реализации.

К концу третьего дня готов проект плана. Каждый руководитель теперь должен вернуться в свое подразделение для его детализации. За выполнение плана отвечает первое лицо, или специально назначенный для этого уполномоченный. Ход его выполнения рассматривается каждые 1-2 недели, и при необходимости корректируется.

День 4

Этот день является резервным, если что то потребует большего времени. Обычно он полностью загружен.

***

В результате такой работы во время стратегической сессии мы имеем статистически устойчивую систему, способную реализовать разработанную стратегию. Все функции нашей организации теперь подчинены основной цели. Уровень сотрудничества между подразделениями теперь гораздо выше. Мы выполняем только те проекты, которые ведут нас к реализации нашей стратегии.


Виктор Вальчук

Узнать подробнее о передовых методах управления на основе Теории ограничений вы можете на сайте компании «АРБ-Консалтинг».

>>>Хотите обсудить эту статью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (0)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Комментариев пока нет

Вы можете разместить вашу статью в нашей ленте на коммерческой основе
Наш телефон: (495) 983-59-92. E-mail: manager@equipnet.ru

/management/articles/articles_840.html 0
Электронный журнал «Управляй будущим»


Подписаться на журнал «Управляй будущим»
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru