CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Статьи
18.11.2016
 Полимочевина: свойства, применение, выгоды
Физико-механические свойства полимочевинных эластомеров практически не может превзойти ни один из существующих на рынке покрытий материалов

Интервью
10.03.2016
 Индукционные плиты: когда выгода покупателя означает и выгоду продавца
СУХОРУКОВ
Михаил
Ведущий менеджер технологического направления
Компания «Деловая Русь»
Что представляет собой рынок продаж индукционного оборудования в эпоху кризиса и с чем на него лучше выходить
Главная   Управление предприятием   Статьи   Как Теория ограничений помогла ВР сэкономить сотни миллионов долларов

Как Теория ограничений помогла ВР сэкономить сотни миллионов долларов

Добавлено: 23.06.2011

Как Теория ограничений помогла ВР сэкономить сотни миллионов долларов

Весьма редко теоретику в области управления бизнесом удается получить шанс доказать состоятельность своих теорий, сыграв ключевую роль в громкой сенсации. Еще реже у него получается добиться реального успеха.

Такая возможность была предоставлена исполнительному директору компании Pinnacle Strategies Марку Воппэлу, когда ему позвонили представители компании British Petroleum, с просьбой оказать помощь в борьбе с разливом нефти в Мексиканском заливе. Этот звонок направил представителей компании Pinnacle на выполнение задания международной важности – увеличить выпуск оборудования для устранения нефтяного пятна и, затем, помочь в организации небывалых по масштабам мероприятиям по очистке. В мероприятии приняло участие более 10 000 судов.

Так как размеры нефтяного пятна были понятны еще в апреле 2010 года, British Petroleum приняла решение о покупке всего того материала, который может потребоваться при ликвидации разлившейся нефти. Но позднее компания осознала, что производство США не сможет обеспечить всех ее потребностей в необходимых для проведения очистки средствах. Нефть продолжала разливаться – подчас не хватало ни рабочих, ни заградительных бонов, ни какого-либо другого оборудования по сбору нефти с поверхности воды.

Как и во многих других успешных историях, привлечение к работе компании Pinnacle стало возможным благодаря случайному знакомству. Клинт Вуд, руководитель отдела снабжения British Petroleum, вспомнил, что несколько лет назад он работал совместно с Воппэлом над увеличением производства.

Сегодня же Вуду понадобились чистящие средства, лодки, спецодежда, помещения для размещения в них очистительного оборудования, улавливающие боновые заграждения, свободное пространство в акватории, а также другие дефицитные материалы. Но Вуд осознавал, что мобилизация умов необходима ему гораздо больше, нежели оборудование.

«Я просматривал архивы своей электронной почты и обнаружил одно из информационных писем Марка», вспоминает Вуд. «Я всегда был, что называется, ранним последователем. Мне захотелось проверить, сможем ли мы использовать Теорию ограничений для увеличения показателя прохода».

В течение 48 часов компания организовала целый марафон из поездок по Северной Америке и Европе, основной задачей которых была совместная работа с ключевыми поставщиками British Petroleum, направленная на поиск возможностей увеличения производства.

Одной из первых была поездка на фабрику города Уолкер, штат Мичиган. Местной компанией Prestige Products был получен заказ от British Petroleum на производство максимально возможного количества боновых заграждений.

«Когда мы только начали производство бонов, 500 футов в день было максимальным заказом, который мы когда-либо выполняли», сказал Брайан Рикел, владелец Prestige Products. «А один заказ от British Petroleum превышал производственные возможности всех производителей бонов в стране вместе взятых». Рикел увеличил штат с пяти до семидесяти пяти и увеличил объем производства до 12800 футов в день, поняв, что это – предел.

Воппэл послал туда Эда Кинцера, которому представилась возможность понаблюдать за производственным процессом компании Prestige Products. Он увидел, как работники в спешке осуществляют сборку бона, а затем значительно сбавляют темп работы, оставаясь практически незанятыми в течение нескольких минут. Рядом с ними, резчики производили распил бона с одного конца, затем проходили 100 футов и распиливали его с другого конца. Другие рабочие простаивали в течение нескольких минут, ожидая, когда освободится сварочный автомат. Все эти простои, перемещения и смены ритма были тратой времени. Устранив это, компании удалось утроить производительность.

В итоге, Prestige Products изготовили 1 миллион футов бона для British Petroleum.

Работа с Pinnacle позволила компании Kvichak Marine – производителю лодок и катеров из города Сиэтл – в четыре раза увеличить выпуск устройств для сбора нефти с поверхности воды, показав, как вдвое перевыполнять план за половину отведенного на это времени. Консультанты Pinnacle помогли компании Elastec из Иллинойса увеличить производство аналогичных устройств с 4 до 26 в неделю.

Реорганизация трудового процесса в хьюстонской компании по производству заградительных бонов позволила той увеличить выпуск продукции на 20%, благодаря тому, что рабочие стали осуществлять сварочные работы во время перерывов. Техасская компания Supply Pro, производящая абсорбирующие боны, смогла также увеличить объем выпускаемой продукции, начав использовать вместо достаточно дефицитного полиэтилена имеющуюся в избытке целлюлозу.

«Еще не было прецедентов настолько быстрого роста производительности», сказал Вуд. «Нам приходилось начинать работу с цепями поставок, которые до этого даже не существовали, хотя фактически ни по одному из оптимизированных нами пунктов поставка не перестала переставлять собой ограничение. Мы смогли увеличить производительность бонов на 1000% за один месяц».

Когда разлитие нефти вышло из-под контроля, British Petroleum остались без чьей-либо поддержки. Обеспечение ежедневного выхода тысяч рабочих на осуществление работ по очистке стоило компании $1,000 на каждого рабочего, a использование лодок стоило компании десятки миллионов долларов в день. Необходимо было управлять этим.

Pinnacle получила от British Petroleum задание еще более масштабное, чем увеличение объемов получаемого оборудования, - ускорить процесс очистки загрязненных судов, чтобы стало возможным вернуть его хозяевам.

Суда были самые разные – от барж размером с авианосец до небольших рыбацких лодок. Чистка каждого судна требовала индивидуальных мероприятий. У одних необходимо было заменить деревянную обшивку, чистка других предполагала привлечение специально обученного персонала для выполнения опасных работ в заполненных нефтью внутренних отсеках лодок. Для некоторых же требовались дорогостоящие сухие доки. Большинство судов оказались особенно уязвимыми под влиянием нефти. Некоторые использовали воду из океана для охлаждения двигателей. Если такие суда плыли по воде, на поверхности которой была нефтяная пленка, их системы охлаждения выходили из строя. Были суда, у которых замене подлежали только деревянные или тканевые элементы обшивки, пропитанные нефтью, тогда как гораздо большее количество судов требовало полного демонтажа.

Дом Савчак, консультант Pinnacle из Иллинойса, был назначен ответственным за помощь в разработке плана по очистке оборудования, стоящего в общей сложности миллиарды долларов.

Очистка судов была начата медленно. Десятки подрядчиков из Техаса, Флориды, Луизианы, Алабамы и Миссисипи пытались внедрять свои технологии без какой-либо координации. Лодки прибывали в места проведения работ по очистке без предупреждения, и у работников уходило по несколько дней на то, чтобы понять, как их очищать.

Pinnacle рассматривала все объекты, на которых проводились работы по очистке, как один огромный завод, и приступила к разработке процесса по осуществлению быстрой очистки. На этом этапе было принято решение по внедрению в эту систему «узкого места» – очистительных доков. Команда стала разрабатывать этот план.

Первоначально была разработана система по оценке используемого пространства в доках. Как выяснилось, использовалась только половина рабочих площадей, поэтому оставалась масса возможностей по увеличению скорости проведения очистки судов.

Когда управляющие на местах начали понимать разрабатываемую систему, уровень использования доков вырос сначала до 80%, а затем до 100% и выше. Посещение этих объектов показало, что суда связываются между собой борт о борт или привязываются за корму, чтобы попасть на территорию дока, тем самым, повысив вместимость дока за ее реальные пределы. Однако работа особо не ускорялась. Суда простаивали в большом количестве.

Следующим шагом было совершенствование показателей деятельности, для чего основной характеристикой производительности стало количество очищенных футов лодочного пространства в неделю. Pinnacle помогла осуществить мониторинг и устранение времени простоя, т.е. времени, в течение которого работники простаивали из-за неэффективного процесса работы, мер предосторожности или, например, погодных условий. По первоначальным подсчетам, оно составляло 50%.

Прежде всего, совершенствование показателей требовало устранения основного сдерживающего фактора, который негативно сказывался на каждом аспекте деятельности. Необходимо было наладить процессы передачи информации между всеми подрядчиками и субподрядчиками, учитывая различные условия их размещения и постоянные конфликты интересов. У каждой компании методы коммуникации с другими организациями были различные – были и те, у которых такие методы и вовсе отсутствовали.

Для команд были разработанны методы обмена информацией, обеспечивающие ее единообразие и доступность по первому требованию, что позволило в любой момент времени узнать о состоянии каждого конкретного судна. Это позволило определить природу возникновения задержек другого характера.

На пересменку уходил час рабочего времени. Руководство реорганизовало эту процедуру, обеспечив постоянное присутствие работников на наиболее важных этапах работы. Рабочие лагери стали располагаться ближе к объектам, дороги стали короче, что сократило время передвижения работников, парковки были расширены для обеспечения транспортной доступности.

Начали появляться результаты. Проведенные мероприятия позволили провести реорганизацию трудовых ресурсов, улучшить процессы управления, снизить время простоя с 50% до 12%.

«Очистка судов стала проходить быстрее», рассказал Вуд о результатах, полученных по истечении шести месяцев с начала его работы над данным проектом. «Всё это могло затянуться на долгие годы. После того, как нам удалось максимально оптимизировать работу в доках, результаты были потрясающими. Сейчас же мы пришли к тому, что свернули проект по внедрению дополнительных доков, так как необходимость в них отпала».

За шесть месяцев Pinnacle удалось более чем в два раза увеличить поставки бонов, устройств для сбора нефти с поверхности воды и прочих необходимых ресурсов, определив «слабые звенья» у десятков производителей. Это позволило гарантировать, что поставки оборудования впредь не будут являться ограничением, мешающим осуществлять борьбу с разливом нефти. Таким образом, компания смогла ускорить процесс очистки судов. Определение ключевых показателей и управление бутылочным горлышком в деятельности компании позволило сэкономить более 200 миллионов долларов. Воппэл заявил, что такие результаты были достигнуты только благодаря высокому уровню адаптируемости Теории ограничений.

«Теория ограничений систем – это отрасль науки, в которой присутствует некоторая доля искусства», отметил он. «В нашей работе мы использовали смесь из нескольких методик, чтобы добиться положительных результатов по каждому аспекту деятельности – от поставок оборудования до очистки лодок. Необходимо было на деле применить эксплуатационную гибкость ТОС, и я рад, что нам это удалось».


Адам Браун
Перевод: Денис Стариков
Фото с сайтов msn.com, guim.co.uk, wsj.net, oceanology.ru, asfera.info

P.S. Адам Браун является сотрудником консалтинговой компании Pinnacle Strategies, которая специализируется на управлении цепями поставок, управлении проектами и совершенствовании бизнес-процессов.

Узнать подбробнее о передовых методах управления на основе Теории ограничений вы можете на сайте компании «АРБ-Консалтинг».

>>>Хотите обсудить эту статью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (0)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Комментариев пока нет

Вы можете разместить вашу статью в нашей ленте на коммерческой основе
Наш телефон: (495) 983-59-92. E-mail: manager@equipnet.ru

/management/articles/articles_827.html 0
Электронный журнал «Управляй будущим»


Подписаться на журнал «Управляй будущим»
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru