«Проблемы, с которыми мы сталкиваемся,
не могут быть решены на том уровне сознания,
на котором они создавались»
А.Эйнштейн
Сегодня много говорится о необходимости модернизации. Модернизация – это качественное совершенствование материально – технической базы и способов управления ею. То есть наряду с внедрением новых технологий, закупом современного оборудования необходимо рассматривать и совершенствование менеджмента. Однако все обсуждения в основном крутятся вокруг технологий и оборудования. Таким образом, предполагается, что новое современное оборудование и технологии – корневой вопрос развития экономики. Так ли это? С того ли мы начинаем? Ведь никто же не будет спорить, что начинать надо с корневой проблемы, с той, которая ответственна за те результаты, которые нас не устраивают. Очевидно, что, решив эту проблему, мы добьемся значительного улучшения деятельности и результативности, а, решая второстепенную проблему, мы рискуем потерять деньги, время и добиться очень малого.
Давайте возьмем любое конкретное производственное (производственное – потому что речь идет об оборудовании и технологиях, хотя это не принципиально) предприятие, и проанализируем – в чем на самом деле его корневая сегодняшняя проблема, не позволяющая ему развиваться. Методика такого анализа есть, она проста и логична, и основана на системном взгляде на организацию. Анализ производится силами сотрудников самого предприятия, поэтому с его результатом согласны все участвующие. Так вот, я еще ни разу в своей практике не встречал, чтобы корневой проблемой российского производственного предприятия было «устаревшее оборудование», или «отсталые технологии». Хотя, конечно же, до анализа многие руководители высказывают именно это мнение, ведь оно лежит на поверхности.
Этот вывод подтверждается и многими исследователями историй успеха компаний. Сами по себе технологии и оборудование очень редко являются причиной долговременного конкурентного преимущества. Никакого технологического преимущества не было и не могло быть у японских производителей автомобилей перед американскими в 80-х годах 20-го века. Однако их автомобили на порядок превосходили американские по качеству и были дешевле. Дж. Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» проанализировал успех компаний, которые смогли перейти от средних показателей к выдающимся, и стабильно показывали их в течение не менее 10-15 лет. В числе отличий этих компаний от остальных нет таких черт, как «более высокие технологии» и «современное оборудование». Все отличия организационного характера.
Хорошо, а что же обнаруживается обычно в качестве корневой причины при глубоком анализе ситуации на российских производственных предприятиях? Корневые причины звучат по-разному, и различаются от предприятия к предприятию. Но все они носят организационный характер, то есть относятся к сфере управления. При этом предприятия объединяет несоответствие принимаемых ими решений этим самым корневым проблемам. То есть корневая проблема одна, а решения принимаются исходя из какой то другой проблемы, которая лежит на поверхности.
Это происходит потому, что проблема предполагается известной, исходя из ментальной модели руководителей. Эти модели складываются на основе предыдущего опыта предприятия. Причем чем успешнее этот опыт, тем больше уверенность руководителя в ее правильности. Без такой модели в голове невозможно принять никакого решения. Беда в том, что со временем эта модель мира начинает восприниматься как сама реальность. Она уже не ставится под сомнение, а решения обосновываются так называемым «здравым смыслом».
Такая подмена реальности моделью мира — обычное дело, если вспомнить историю. Например, наша страна 70 лет жила в плену модели плановой экономики. Все решения в ней принимались исходя из того, что возможно построить общество, в котором «все трудятся по возможности, а блага распределяются по потребностям», что развитие всей экономики и каждого предприятия в отдельности можно спланировать. Такая модель была некоторое время невероятно плодотворной.
Потери общества, связанные с конкурентной борьбой, были исключены. Большая часть общества была воодушевлена идеей построения коммунизма и работала с энтузиазмом. Это позволяло сконцентрировать усилия на некоторых направлениях, например на космических исследованиях, на атомной энергетике. Но затем решения, принимаемые на основе этой модели, стали настолько неадекватными, что даже приводили к дефициту самых обычных товаров (мыло, махровые полотенца, чай и т.д.). Обсуждение фактов, которые противоречили господствующему мировоззрению, пресекалось.
А несколько веков до этого весь мир жил в заблуждении, что солнце вращается вокруг Земли. Этой модели вполне хватало для ежедневного принятия решений. И более правильной модели, что Земля вертится вокруг свое оси, пробиться было очень тяжело. В чем же сегодня состоит модель мира, которая господствует в головах руководителей и мешает развитию предприятий? Прежде всего, это непонимание того, что однажды сложившаяся модель мира превращается в догму и мешает развитию бизнеса. Существующая модель должна постоянно подвергаться проверке, и любые отклонения фактов от нее должны внимательно изучаться.
Например, представление о том, что заработная плата должна быть сдельной. Больше сделал – больше получил! Казалось бы, это так просто и очевидно. До того просто и очевидно, что превращается в устойчивое убеждение. Но наступает момент, когда этот подход дает сбой, и предприятие останавливается в своем развитии. Рабочему оказывается выгоднее производить не то, что выгодно предприятию, поскольку расценки на разные позиции отличаются. Или рабочему становится выгоднее утаить брак, что в свою очередь невыгодно компании. Отказаться от такого заблуждения трудно, поскольку оно на самом деле удобно. Еще заблуждения из того же ряда: «чем больше контролеров, тем лучше качество», «чем меньше зарплата, тем больше экономия и прибыль», «высокое качество требует больших затрат».
А чего стоит убеждение, что организация должна быть разделена на функциональные подразделения, на центры прибыли, и каждое из них должно иметь свои утвержденные регламенты показатели? А как же иначе управлять большой и распределенной организацией? В результате принятие простого решения растягивается на месяцы, отдел маркетинга не понимает отдел продаж, отдел продаж враждует с отделом логистики, регламенты выполняются формально. И никто не замечает, что в результате развитие тормозится, или остановилось. К сожалению, такие модные управленческие технологии, как TQM (всеобщее управление качеством), бережливое производство (LEAN) и шесть сигма также не способны решить проблему. Известно, что 75% американских предприятий, взявших их на вооружение, никаких значимых результатов не достигли.
Итак, мое утверждение, основанное на опыте работы со многими предприятиями, заключается в том, что модернизация оборудования и технологий не является тем решением, которым надо заниматься в первую очередь. В первую очередь государству в целом, а тем более каждому предприятию в отдельности стоит заняться модернизацией мышления, модернизацией способа принятия и внедрения решений.
Управленческому мышлению необходимо быть гибким и адекватным действительности. Для этого в любой момент своего развития компания и организация должна точно знать – в чем ее основная проблема, что именно надо сейчас менять. Только тогда, когда основная проблема выяснена, следует принимать решение. Ни в коем случае не принимать решение, не направленное на преодоление основной, корневой проблемы. Иначе силы, энергия и средства будут тратиться с меньшей эффективностью.Есть ли такие инструменты?
Я не стал бы писать эту статью, если бы не был уверен в этом. Один из таких инструментов – теория ограничений систем (ТОС). Автор этого подхода, Элияху Голдратт, физик по образованию, просто перенес обычный научный подход к рассмотрению вопроса управления организациями. Ведь постоянно сомневаться в созданных моделях (разработанных теориях) – это основа научного подхода. При таком подходе факты, выпадающие из теории, не описываемые теорией, являются «бриллиантами», за ними идет охота, потому что они представляют возможность усовершенствовать теорию. Их никто даже не подумает замалчивать, они активно обсуждаются. И может быть именно благодаря этому подходу наука ушла далеко вперед, опередив развитие человечества. И она не стоит на месте, наука постоянно развивается.
Каждая отдельная компания и организация также нуждаются в постоянном совершенствовании. И это становится возможным. ТОС основывается на системном взгляде на организацию. Этот инструмент позволяет модернизировать главное, что ответственно за успешность предприятия. А именно – модернизировать наш способ принятия и внедрения решений. ТОС реально позволяет осуществлять процесс непрерывных улучшений, управления изменениями на предприятии любой отраслевой принадлежности. Она уже успешно применяется в металлургии, машиностроении, приборостроении, производстве электронных компонент, здравоохранении, в банках и страховых компаниях, в сетях дистрибуции, в проектных работах.
Теория ограничений дополняет такие управленческие технологии, как СМК, бережливое производство и шесть сигм. Она добавляет к ним то, что в них отсутствует — инструменты фокусировки, концентрации внимания на главном.
В отличие от всех ранее разработанных и широко применяемых в мире интуитивных управленческих подходов, ТОС имеет под собой очень логичное причинно – следственное обоснование. Например, Таити Оно, основатель Производственной Системы Тойота, когда впервые ознакомился с ТОС, сказал так: «В теории ограничений не только есть канбан, она даже знает, почему он работает».
Наша компания проводила проекты по внедрению многих управленческих подходов. И я могу сказать с уверенностью: только ТОС позволяет реально добиваться быстрых результатов. А не секрет, что бережливое производство и СМК в принципе не настроены на быстрые результаты. Это зачастую является причиной того, что такие проекты просто останавливаются.
ТОС начисто лишена какой-либо национальной ментальности. Поэтому успешно применяется в США, Израиле, Великобретании, Индии, Японии и др. странах, есть примеры применения в России. Таким образом, предлагается в понятии «модернизация» сместить акцент с технологий производства на технологии мышления и принятия решений. Это позволит нам добиться больших результатов при одновременной экономии времени и денег.
Модернизация управленческого мышления позволит добиваться больших результатов не только производственными предприятиями, но и предприятиями любой отраслевой принадлежности, в том числе и государственными организациями и учреждениями. Таким образом, мы сможем добиться модернизации всей экономики, а не только производственных отраслей.
Научный подход к управлению позволит нам совершить рывок вперед всей экономики. Ведь результаты, которых достигают отдельные предприятия, просто фантастические. При последовательном подходе за четыре года превратить сегодняшнюю выручку в завтрашнюю прибыль – обычный результат! Таким образом, при последовательном освоении этих технологий управления, мы имеем возможность не только модернизировать нашу экономику, но и бросить вызов развитым странам. И это не будет подражание Западу, это будет наш собственный путь. Одним из постулатов научного подхода является то, что никаких компромиссных решений быть не должно. Ведь компромисс – это решение, направленное на уживание существующей модели и противоречащих ей фактов.
Поэтому решения должны приниматься на основе принципа «выиграл — выиграл». Для принятия такого решения мы должны просто поменять модель. Поэтому наряду с увеличением результативности предприятия одновременно достигается повышение удовлетворенности персонала и клиентов. Внедрение решений проходит быстро и без сопротивления персонала.
В результате такого подхода выгоду получают все заинтересованные стороны: собственники, персонал, клиенты, общество. Принцип социального согласия, социального договора начинает работать сам собой. На мой взгляд, Правительство могло бы выступить проводником этой технологии управления для предприятий России. Именно благодаря этому подходу российская экономика может получить необходимую скорость преобразований, чтобы ликвидировать отставание от мировых лидеров.
Виктор Вальчук
Фото с сайтов net.au, mr7.ru, bn.ru
