Проектные организации традиционно используют для управления проектами PERT и метод Критического пути, несмотря на их серьезные недостатки: длительность работ жестко фиксирована, отсутствует возможность изменить длительность из-за непредвиденных событий, не учитываются возникающие по ходу работы нюансы, экономия времени на одной задаче не приводит к экономии времени всего проекта.
От указанных недостатков свободен новый для России метод Критической цепи. В чем причина?
На первый взгляд, Критический путь и Критическая цепь очень похожи. Оба метода в начале проектирования определяют самую длинную (критическую) цепь зависимых задач и ресурсов для проекта. Но метод Критического пути не позволяет учитывать ситуации, когда один и тот же ресурс одновременно требуется для выполнения параллельных задач внутри одного проекта, либо в параллельно идущих проектах, выполняемых независимо друг от друга. В результате, Критический путь при планировании может дать оптимистичный прогноз, но в реальности эти сроки будут нарушены из-за недоступности нужного ресурса. 
Если же сроки планирования в Критическом пути реальны, на практике они окажутся заведомо больше.
Метод Критической цепи исходит из того, что запас, заложенный в оценочное время выполнения каждой задачи, избыточен, потому что, согласно статистике, происшествия никогда не возникнут в каждой задаче, а лишь в немногих из них. Поэтому время каждой задачи уменьшают, как правило, на 50%, и все это «сокращенное» время помещают в конце проекта, в общий защитный буфер проекта (и небольшие питающие буферы задач). Таким образом, метод Критической цепи позволяет сократить срок выполнения проекта до 50% и увеличить количество проектов, выполняемых организацией.
Подробнее о методе Критической цепи, правилах формирования и управления буфером вы можете узнать здесь.
