Производители иногда предполагают, что успех Тойоты начинается и заканчивается с производственной системы Toyota (TPS). По правде говоря, внедрение TPS является лишь первым шагом на пути оптимизации всех функциональных процессов предприятия.
Многие производители пытаются отгадать загадку производственной системы Toyota: все чаще приверженцы TPS находят, что она не гарантирует конкурентного преимущества. TPS лишь уравнивает их производственное мастерство с другими приверженцами Лин. То, что эти компании по-прежнему упускают, так же важно как двигатель для автомобиля: Система Разработки Продукции Toyota (Toyota Product Development System – TPDS).
Эксперты говорят, что эффект от бережливой разработки продукции, которую практикует Toyota, может превзойти даже потенциальную производительность и сокращение затрат, предоставляемые TPS. Кроме того, TPS может выжать так много отходов из производственного процесса, что разработка продуктов и процессов становится критическим ограничением, говорит Джеффри К. Лайкер, профессор Мичиганского университета в Анн-Арборе и соавтор книги (с Джеймсом М. Морганом) «Система Разработки Продукции Toyota» (2006).
Среди автопроизводителей использование Бережливого производства становится все менее конкурентным преимуществом, говорит Рон Харбор, президент Harbour Consulting. В недавнем исследовании Harbour Consulting отмечается, что происходит все более широкое распространение Лин и сокращение разрыва производительности труда среди североамериканских автопроизводителей. Разрыв между наиболее и наименее производительным заводом в плане общего количества затраченного времени (сборка, штамповка и силовой агрегат) составил всего 7,33 часа на один автомобиль в 2005 году, по сравнению с 9,08 часов в 2004 году и 16,56 часов на один автомобиль в 1996 году.
В то время как шесть крупнейших автопроизводителей находятся ближе друг к другу, чем когда-либо в плане производительности труда, остаются большие разрывы по ряду других показателей производства, в том числе по использованию производственных мощностей. Toyota, Nissan и DaimlerChrysler используют от 94% до 106% от своих североамериканских мощностей. Honda и General Motors – до 91% и 90% соответственно, в то время как сборочные заводы Ford загружены всего на 79% своего потенциального объема производства.
Использование производственных мощностей – существенный элемент затрат, который зависит от гибкости каждого производителя и оказывает влияние на разработку продукта. Когда сборочные заводы могут производить множество моделей на разных платформах, компания имеет гораздо больше шансов полностью использовать свой человеческий капитал и оборудование.
В то время как Toyota все еще сохраняет свои впечатляющие показатели с использованием практик Лин, TPS дает меньший вклад, а больший обеспечивает бережливая разработка продукции. В свою очередь, лучшие практики разработки находятся в синергии с TPS.
Например, в исследовании Harbour отмечается, что работа по улучшению качества была самым большим фактором повышения производительности и улучшения для всех автопроизводителей. Кроме того, согласно отчету, американские автопроизводители извлекли уроки из Бережливого производства.
Так, General Motors принадлежат 5 из 10 лучших сборочных заводов в Северной Америке с приростом в 3%, несмотря на снижение объема. Завод Ford в Атланте в докладе назван лучшим сборочным заводом с результатом 15,37 часов на сборку одного автомобиля. На втором месте завод General Motors №2 в Ошаве, выпускающий средние седаны Pontiac Grand Prix, Buick LaCrosse, Buick Allure.
Чтобы понять достижение Форда в 15,37 часов, сравните его с типичным временем сборки одного автомобиля в 1980-х годах — 40 часов на заводе GM в Фремингхэме, штат Массачусетс. (По иронии судьбы, Ford вскоре закрыл этот завод Атланте, как часть своей программы реструктуризация «Путь вперед», и GM приостановил работу Ошавы №2 в 2008 году).
Lean в настоящее время является мантрой автопроизводителей США – да и других производителей Северной Америки. Но в то время как Лин постоянно пересматривает и совершенствует лучшие практики для производственных цехов, сама концепция производства также развивается – от массового производства к массовой кастомизации (изготовлению на заказ).
Разработка продукта: следующей конкурентный уровень
В то время как TPS все еще дает значительный эффект, несмотря на переход к массовой кастомизации, разнообразие номенклатуры и объема продукта усиливает значение разработки. Мало того, что разработка усложняется из-за увеличения модельного ряда продуктов, увеличивается потребность во взаимодействии между разработчиками продукта и производственниками.
В анализе, сделанном Merrill Lynch и Morgan Liker Cite, запуск в производство новых моделей за последние пять лет увеличивается с огромной скоростью. Между 2003 и 2005 годом в США ежегодно запускалось более 60 новых моделей транспортных средств.
И разработчики продукта должны были сделать больше с меньшими затратами, поэтому количество уникальных платформ транспортных средств значительно сократилось. Рассмотрим быстрое распространение кроссоверов. На эти гибриды легкового автомобиля и внедорожника, которых не существовало еще 20 лет назад, в 2006 году в Северной Америке приходилось более 16% от общего объема продаж автомобилей, говорится в отчете Лайкера.
Такое увеличение не единственное преимущество, предоставляемое бережливой разработкой продукта. Как практикует Toyota, в центре внимания процесса сокращения отходов — сокращение времени от концепции автомобиля до его наличия в салонах. Цель Toyota, говорит Лайкер, заключается в предоставлении клиентам новых идей как можно скорее. Быстрое предоставление новых возможностей и стиля для производства моделей помогает максимизировать воздействие на рынок, тем самым увеличивая потенциальную прибыль.
Время «от идеи до внедрения» Toyota является одним из ярких показателей бережливой разработки продукта. Например, всего 22 месяца потребовалось от моделирования до начала производство нового пикапа Тойота Tundra, говорит Ючиро Обу (Yuichiro Obu), главный инженер технического центра Toyota в Анн-Арбор, вместо 30-40 месяцев, которые были обычным явлением в США в конце 1980-х годов. Запуск новой модели Toyota занимает в среднем 24 месяца, но регулярно укладывается в 15 месяцев и в отдельных случаях — даже быстрее 10 месяцев.
Разработка ключевых компетенций
Один из секретов в основе успеха бережливой разработки продуктов Тойота — поддержка TPS и преданность постоянному совершенствованию. Морган и Лайкер подчеркивают приверженность Тойоты «важности надлежащей интеграции людей, процессов, инструментов и технологий, чтобы увеличить ценность для клиента и общества».
Еще одним преимуществом является опыт бережливого производства компании. «Ключевым фактором является способность Toyota адаптироваться и продвигать уроки TPS вверх по течению к разработке продуктов», – говорит Брайан Шепард, вице-президент подразделения по разработке продуктов PTC в Нидхеме — основного поставщика ПО для CAD/CAM. Одним из примеров является их решительные усилия по синхронизации процессов. Они пытаются добиться успеха в координации деятельности большого числа людей, чтобы они могли работать над улучшениями одновременно, а не последовательно. Поэтому они могут быть самыми быстрыми в мире в разработке продуктов».
Поставщики также используют стратегию бережливой разработки продуктов Toyota. В некоторых случаях Toyota помогает своим поставщикам с продуктовой стратегией. Одним из примеров является PTC, которая продолжает вносить изменения в разработку продуктов с момента своего основания в 1985 году. Сегодня PTC с Toyota в качестве клиента считают важным партнерское сотрудничество для оптимизации программных решений.
Решения PTC были впервые протестированы Тойотой в 2000 году для разработки двигателя и трансмиссии, а в 2002 году было принято решение о дальнейшем использовании программы ProENGINEER.
«В течение следующего года при сотрудничестве с Toyota мы оптимизировали ProENGINEER для их потребностей», – говорит Шепард. Развертывание улучшенной версии Wildfire 2.0 началась в 2004 году после полевых испытаний на объектах Toyota.
Шепард говорит, что вариант совместной разработки с Toyota применяется PTC только для важнейших стратегических клиентов. «Что оправдывает подобное сотрудничество: Toyota является лидером среди автопроизводителей в производстве, результаты выгодны всем нашим клиентам. По сути, выбирая партнера для совместной разработки, мы формируем будущее направление нашего продукта».
Шепард выделяет шесть областей программного обеспечения, подходящих для сотрудничества:
- Хранящиеся в Интернете базы данных для централизации и управления данными и процессами.
— Управление хранением и повторным использованием существующих знаний — лучшие практики для разработки и производства продукции.
— Интегрированное быстрое CAE.
— Комплексное и сопутствующее NC планирование и обработка.
— Улучшение сотрудничества и мобильности во внутренней и внешней цепи поставок.
— Полная 3-D аннотация для удаления чертежей с критического пути.
Шепард говорит, что совместная с Toyota разработка программного обеспечения продолжается посредством проведения видеоконференций каждые две-три недели, а также встреч лицом к лицу в Японии и США. Интерес Toyota отражает преданность автопроизводителя к созданию передового опыта в области разработки продуктов как стратегическому приоритету.
«В свою очередь, совместная разработка улучшает качество нашей продукции и возможности для всех наших клиентов. Наше сотрудничество с Toyota в течение последних пяти лет было процессом непрерывного совершенствования. Взаимный успех является ключом к нашим отношениям».
С начала совместной разработки программного обеспечения PTC с Toyota, к программе присоединились новые участники, в том числе Boeing, Airbus и подразделение автоматизации и приводов Siemens, добавляет Шепард. Он говорит, что выгоды от программы совместной разработки вытекают из обязательств по постоянному совершенствованию и изучения того, как технология может помочь осуществить эти улучшения.
Шепард предостерегает тех, кто вступает на путь бережливой разработки продуктов: «Будьте готовы к трудностям в оценке успехов. В разработке продуктов время цикла длиннее, и измерения являются более сложными и не столь точными. Хотя это делает бережливую разработку более сложной чем бережливое производство, имейте в виду, что поскольку вы работаете на передовой, возможностей для получения конкурентных преимуществ больше. Кроме того, бережливая разработка продукта является ключом к долгосрочным (перспективным) успехам предприятия».
Лайкер добавляет: «В дополнение к предоставлению больших возможностей для конкурентных преимуществ продуктов, стратегия бережливой разработки может открыть более широкие возможности в производственном процессе».
Начните с бережливого предприятия
«Вы рассматриваете возможность использовать TPS или бережливую разработку продукции Toyota? Сначала оцените внедрение системы с точки зрения стратегии бережливого предприятия, – предупреждает Лайкер. — В Toyota TPS и бережливая разработка продукции — не точечные решения. Для достижения успеха основополагающими принципами Lean должна быть охвачена вся деятельность компании».
«Два ключевых аспекта нашего процесса разработки в том, что он всегда должен быть клиент-ориентированным, и что принципы TPS должны применяться, – говорит Марк Шраге, исполнительный директор Технического центра Toyota в Анн-Арбор. — Основы философии [Лин] одинаковы».
Другим фактором является способность Тойоты внутренне сбалансировать глубокий профессиональный опыт и кросс-функциональную интеграцию. Шраге приводит пример интеграции из производства.
«Одна из задач инжиниринга заключается в проектировании качества продукта с самого начала — еще до того, у нас есть физическая модель», – объясняет он. -- Помощь инженерам-конструкторам заключается в том, что производственники принимают участие с самой начальной стадии разработки. Идея разработки продукта в том, чтобы узнать, какие свойства конструкции помогут обеспечить качество, требуемое клиенту. Во время разработки пикапа Tundra производственники участвовали даже в ранних обсуждениях пластилиновых моделей».
Для руководства разработкой продукта через процесс кросс-функциональной интеграции, Toyota ввела должности главных инженеров для интеграции разработки от начала до конца. Морган и Лайкер пишут о них: «Они не менеджеры проектов, они руководители и технические системные интеграторы для моделей Toyota. Именно к этим людям обращаются для разрешения сложных проблем. Уникальная роль главных инженеров Toyota в том, чтобы быть клеем, который скрепляет всю систему разработки продукта». Главная ответственность этой должности: доставка ценности клиенту.
Шраге отмечает, что культура на рабочем месте лежит в основе стремления Toyota к совершенству и беспрестанному улучшению. «Ключевым моментом культуры является то, что люди должны быть открыты идеям из любых частей организации. Иногда производственники будут спорить с разработчиками, чтобы упростить конструкцию для облегчения процесса изготовления, сборки или обеспечения более высокого качества».
Начиная с модели Prius, главный инженер по кросс-функциональной интеграции Такеши Учиямада (Takeshi Uchiyamada) стал проводить регулярные встречи в «обея» (большой комнате). «Встречаясь лицом к лицу, мы можем легко и быстро общаться и обсуждать вопросы и варианты дизайна, – говорит Шраге. — Например, всего одна встреча может быстро выявить и решить проблемы, и это результат кросс-функциональной интеграции. В обея можно решить все на самом раннем этапе концепции продукта — до любой инструментальной обработки или производственных затрат».
Лайкер и Морган утверждают, что конкуренция ставит все более сложные задачи по разработке продуктов. Бережливая разработка продукта должна стать основной профессиональной компетенцией и должна быть встроена в среду бережливого предприятия.
Источник: IndustryWeek
Автор: Джон Тереско (John Teresko)
Первод Камзин Владимир
