CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Статьи
Интервью
10.03.2016
 Индукционные плиты: когда выгода покупателя означает и выгоду продавца
СУХОРУКОВ
Михаил
Ведущий менеджер технологического направления
Компания «Деловая Русь»
Что представляет собой рынок продаж индукционного оборудования в эпоху кризиса и с чем на него лучше выходить
Главная   Управление предприятием   Статьи   Теория ограничений для Золушки

Теория ограничений для Золушки

Добавлено: 23.05.2012

Теория ограничений для Золушки

Розничная сеть из 38 магазинов «Золушка» существует в Кишеневе с 1999 года. Она занимается реализацией косметики и бытовой химии, всего около 1500 товарных позиций. В компании работают 122 человека.

До внедрения Теории ограничений компания испытывала серьезные проблемы с управлением запасами:

  • информация о наличии товара в точках не была доступна онлайн;
  • заявки из всех 28 (на тот момент) точек ежедневно поступали на центральный склад по телефону;
  • в розничных точках не было сканерного учета товара по ассортименту, поэтому постоянно возникала пересортица товара, отсутствие одних позиций и излишки по другим, сложно было поддерживать наличие всего ассортимента и долго проводить инвентаризации;
  • часть товара поставлялась поставщиками 1 раз в неделю прямо в розничные точки, минуя центральный склад;
  • нарушались правила выкладки товара на полках, зачастую, на лучшие места выкладывались неликвиды для проталкивания.

Поэтому «Золушка» находилась в непростой ситуации:

  • неудовлетворительные финансовые результаты;
  • замедление роста;
  • плохая оборачиваемость запасов.

Пути решения:

  • автоматизация учета запасов в точках продаж;
  • тщательная работа над ассортиментом, в т.ч. сокращение ассортимента, чтобы весь товар находился на витринах;
  • изменение системы закупок товара;
  • распределение товара по точкам только с центрального склада;
  • ежедневное пополнение ассортимента в точках — что продали, то и привезли;
  • выделение продаж госсектору и мелким оптовикам.

Ежедневное пополнение точек потребовало перестроить всю работу центрального склада, потому что втрое увеличилось количество товарных позиций в каждой заявке со 100-150 SKU до 350-400.

Ожидаемые результаты:

  • увеличение наличия товара в розничных точках;
  • рост продаж на 15-20%;
  • снижение уровня запасов на центральном складе до 20 дней потребления;
  • снижение уровня запасов в розничных точках до 4 дней потребления для ходовой продукции и 10 дней — для менее ходовой.

Полученные результаты:

  • рост продаж на 35-40%;
  • снижение уровня запасов на центральном складе до 8-12 дней потребления;
  • было открыто 10 новых точек при том же уровне запасов на центральном складе;
  • продажи госсектору и мелким оптовикам выросли в 10 раз.

Выводы:

  • ходовой ассортимент в наличии — конкурентное преимущество;
  • неходовой товар на полках — затраты и потерянные продажи;
  • для обеспечения наличия и быстрого оборота товара необходимо внедрение вытягивающей системы поставок;
  • необходимо менять привычки и мышление сотрудников.


Внедрение решений на базе Теории ограничений: Нерюс Ясинавичюс, управляющий партнер TOC Sprendimai.

По материалам Второй Конференции Международной Ассоциации Практиков ТОС «Делимся опытом» (19-20 мая 2012 г., Москва)

>>>Хотите обсудить эту статью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (0)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Комментариев пока нет

Вы можете разместить вашу статью в нашей ленте на коммерческой основе
Наш телефон: (495) 983-59-92. E-mail: manager@equipnet.ru

/management/articles/articles_1077.html 0
Электронный журнал «Управляй будущим»


Подписаться на журнал «Управляй будущим»
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru