Telwater является ведущей австралийской судостроительной компанией, которая производит небольшие алюминиевые и стальные лодки. В 2000 году Telwater переехали в новые современные помещения, которые позволяли резко увеличить производство. После этого встал вопрос повышения эффективности производства и соблюдения сроков выполнения заказов.
Проблема
Хотя лодка — древнее изобретение, она постоянно развивается. Новый дизайн, новые материалы и новые технологии внедряются непрерывно. Бизнес имеет ярко выраженные сезонные взлеты и падения спроса. Telwater производит более 80 различных лодок, каждая из которых может комплектоваться индивидуально.
Это означало, что было очень трудно планировать и эффективно управлять рабочим процессом, а также оптимизировать складские запасы для удовлетворения сезонных колебаний спроса. Пол Фелан (управляющий директор Telwater) уже знал об ограничении в производстве компании, благодаря его заочному знакомству с Tеорией ограничений.
Поиск ограничения
Ограничением являлся сварочный цех. Пол Фелан объясняет: «Мы знали, что узкое место в сварочном цехе, но мы не хотели просто нанять больше сварщиков. Мы должны были более внимательно изучить эту проблему».
Сварка является высококвалифицированной работой, поэтому было ясно, что эффективность использования времени сварщиков должна быть максимальной. Фактическое время сварки было определено как «когда горит синее пламя горелки», или «синий огонь».
Консультанты провели много времени в сварочному цехе, чтобы понять как работают сварщики. Так как они были узким местом в процессе, их синие огни должны были гореть большую часть времени, пока лодка находилась в цехе. Однако, исследование показало, что синие огни горели сравнительно небольшой процент времени! Большую часть времени сварщики занимались ожиданием компонентов и их установкой на лодку. Это и было реальной причиной ограничения в сварочном процессе.
Рекомендации
Изучив проблему, консультанты предложили такое решение:
1. необходимо инвестировать средства в более точное оборудование для производства компонентов лодки, чтобы сократить время на подгонку этих частей при монтаже;
2. предоставить сварщикам помощников, которые взяли бы на себя все «несварочные» операции;
3. для более эффективного снабжения сварщиков компонентами установить специальные информационные табло с индикаторами, чтобы каждый работник мог видеть, в какой стадии находится лодка и какие детали на этой стадии необходимы;
4. привести систему премирования работников в зависимость от достижения общих целей компании.
Результат
Продажи компания выросли на 20%. Пол Фелан: «Мы поняли, что скоро наступит время, когда на местном рынке нам станет тесно. Наша главная цель была продолжать совершенствовать наш производственный процесс».
Команда Telwater теперь была уверена в точном соблюдении сроков выполнения заказов. Они решили, что смогли бы компенсировать сезонные колебания спроса с помощью выхода на новые рынки в Европе и Северной Америке. Компания в настоящее время назначила дистрибуторов в Европе, и совершает набеги на прибыльные североамериканский и канадский рынки.
