CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Статьи
09.12.2016
 Оборудование для бестарного хранения от «Русской трапезы»: всё в интересах заказчика
Что надо знать о емкостях, силосах и бункерах для пищевой, фармацевтической и строительной промышленности

Главная   Интервью   Индустрия   «Чтобы повысить оборачиваемость денег, необходимо устранить излишки запасов. „Очевидный секрет“ состоит в том, чтобы быстро пополнять то, что было продано»

$f_alt_image$f_Name_Link

«Чтобы повысить оборачиваемость денег, необходимо устранить излишки запасов. „Очевидный секрет“ состоит в том, чтобы быстро пополнять то, что было продано»

Добавлено: 06.07.2010
«Чтобы повысить оборачиваемость денег, необходимо устранить излишки запасов. „Очевидный секрет“ состоит в том, чтобы быстро пополнять то, что было продано»
Шрагенхайм
Эли
директор
Goldratt Schools по Европе

Эли Шрагенхайм – Директор Goldratt Schools по Европе. 25 лет работает совместно с д-ром Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) во многих странах мира. Признанный международный эксперт ТОС. Автор книги «Управленческие дилеммы», соавтор книг «Производство с невероятной скоростью», «ERP: Инструменты, методы и решения для интегрированного управления цепями поставок», «Необходимо, но не достаточно», «Управление цепями поставки с невероятной скоростью: интегрирование системы от начала до конца».

— В чем главная задача решения ТОС для дистрибуции?

Эли Шрагенхайм: ТОС стремится улучшить деятельность организации как целого. Это означает улучшить достижение цели организации.

Большинство компаний в сфере дистрибуции хотели бы иметь отличный уровень наличия всех товаров, которые компания решила предлагать рынку, при относительно низком уровне товарного запаса. Достижение этого определенно увеличит прибыльность компании и, если исходить из того, что целью компании является делать деньги сейчас и в будущем, то достижение лучшего уровня наличия товара и более низкого уровня товарного запаса совершенно согласуются с целью.

На самом деле эффект на прибыльность, оказываемый этими факторами, больше, чем просто их прямое воздействие: улучшенный уровень наличия -> уменьшение упущенных продаж; более низкий уровень запаса -> меньшие инвестиции. Как я покажу во время программы, более высокий уровень наличия товара улучшает репутацию на рынке и за счет этого обеспечивает больше продаж, а меньший объем запаса ведет к уменьшению необходимости снижать цены для того, чтобы «отделаться» от плохо продающегося товара.

Главная задача решения ТОС для дистрибуции — добиться крайне высокого уровня наличия товара при более низком уровне товарного запаса.

— В чем основная разница между решением ТОС для дистрибуции и общепринятыми подходами?

Эли Шрагенхайм: Основная сложность в управлении дистрибуцией — это необходимость эффективно справляться с высоким уровнем неопределенности. Общепринятые методы смотрят на прогноз спроса как на спасителя, который скажет менеджерам, какой конкретно товар закупить и в какой точке держать. Проблема в том, что прогнозирование — это очень ограниченный инструмент и многие менеджеры не совсем хорошо понимают его лимитирующие стороны.

В статистике любое неопределенное поведение описывается, по крайней мере, двумя параметрами: обычно это среднее значение и стандартное отклонение. Использовать прогноз на основании только ОДНОГО значения — это серьезное недопонимание, ведущее к искаженной информации. Еще одно серьезное недопонимание — это попытки прогнозировать продажи не только на следующий месяц, но и на полгода вперед — не понимая, что качество прогноза значительно ухудшается. Следующее серьезное недопонимание — сделав прогноз для семьи продуктов, вывести из него требуемый объем запаса по каждому наименованию продукта. В итоге мы получаем очень ошибочные решения.

Есть несколько концепций ТОС о том, как справиться с этой ситуацией. Во-первых, ТОС ставит акцент на быстрое и частое пополнение. Идея в основе этого проста: чем чаще вы пополняете, тем меньше вам надо полагаться на прогноз. Однако может создаться впечатление, что частые поставки будут довольно дороги. ТОС не игнорирует вопросы затрат, когда их на самом деле надо принимать во внимание, и поэтому устанавливает детальную схему приоритетов для управления пополнением исходя из ежедневной ситуации, без того, чтобы просто фанатично следовать принципам «часто» и «быстро». Это означает обеспечение быстрого реагирования тогда, когда это необходимо и когда определенно добавляет прибыльности бизнесу в целом.

То, каким образом ТОС оценивает объем запасов в системе, также отличается от общепринятого. С точки зрения ТОС требуемый объем запасов диктуется сочетанием факторов спроса и поставки, и таким образом ТОС смотрит на объединенный эффект этих факторов на количество запаса «на руках» на складе для того, чтобы оценить правильность установленных уровней запасов. ТОС рассматривает весь объем запаса в системе (включая уже сделанные поставщикам заказы и товар «в пути») как фактическую инвестицию и затем смотрит, что происходит с запасом «на руках», и его поведение является проверкой эффективности текущих уровней запасов. Это метод, который начинается с правила «это годится», а затем постоянно учитывает то, что происходит в реальности.

— Как снизить уровень товарных запасов в цепи поставок с одновременным повышением оборачиваемости финансовых средств?

Эли Шрагенхайм: Логика ТОС говорит, что, для того чтобы повысить оборачиваемость денег, необходимо устранить излишки запасов. «Очевидный секрет» состоит в том, чтобы быстро пополнять то, что было продано. Это, определенно, главная схема, но при ее применении нужно обеспечить сфокусированность менеджеров на местах на том, что критично пополнить немедленно, а что может немного подождать, и она должна поддерживаться механизмом, позволяющим при необходимости динамичное изменение уровней запаса. Когда продажи растут, некоторые товары имеют быстрорастущий спрос, а другие товары могут не иметь роста спроса. Решение ТОС обеспечивает очень быструю реакцию на изменяющиеся потребности в товарном запасе — как на необходимость увеличения уровней запасов, так и их уменьшения. Общепринятым способом достижения гибкости является поддержание достаточно высоких уровней запаса. ТОС дает лучшие способы обеспечения правильной гибкости для того, чтобы справиться с колебаниями в цепях поставок.

— К каким результатам приводит внедрение ТОС в дистрибуции?

Эли Шрагенхайм: Во всех внедрениях уровень запасов сократился, самое меньшее, на 30% и уровень наличия товара был определенно улучшен. Во всех случаях внедрение оказало позитивный эффект на объемы продаж, но конкретный уровень улучшений зависит от ситуации. Там, где быстрое пополнение является нормой, как, например, в фармацевтической отрасли, воздействие на продажи будет несколько ниже, чем в сфере обычных потребительских товаров. В большинстве случаев продажи возросли на 20-30%. Нельзя забывать, что улучшение репутации на рынке в результате улучшения уровня наличия товара — это медленный процесс, за исключением случаев, когда компания четко заявляет и рекламирует свою приверженность поддержанию отличного уровня наличия товаров. На то, чтобы приобрести уверенность для такого заявления, тоже требуется определенное время.

— Как применяются к дистрибуции четыре вопроса улучшения систем?

Эли Шрагенхайм: Первый вопрос «Что изменить?» — определение области, улучшение которой действительно значительно улучшит результаты деятельности всей организации. В дистрибуции критический вопрос «Больше или меньше запаса держать?» задается ежедневно по каждой номенклатурной позиции товара в каждой точке цепи поставки. На сегодняшний момент ответы на этот вопрос неверны. Решение ТОС направлено именно на этот вопрос, обеспечивая системе дистрибуции лучший уровень наличия товара при более низких уровнях запасов.

Второй вопрос касается предлагаемого решения — «На что изменить?». Основное содержание модуля программы, который я буду проводить, дает четкий ответ на этот вопрос. Как я уже говорил, направление решения — акцент на быструю реакцию и установление правильных приоритетов.

Третий вопрос «Как обеспечить изменения?» касается возможных трудностей при внедрении решения. Необходимо обеспечить, чтобы все сомнения и опасения людей, которые могут помешать внедрению, были рассмотрены. Эти вопросы также будут рассматриваться на модуле.

Ответ на четвертый вопрос «Как обеспечить процесс непрерывных улучшений?» — сфокусированность на получение сигналов из действительности, их анализ и проведение улучшений. Поскольку действительный акцент стоит на сокращении времени пополнения, то вы начинаете с наиболее очевидного улучшения, а затем продолжаете улучшать время реакции. Еще одна область сфокусированности для достижения улучшений — распространить эти концепции по всей цепи поставок. Так вы все время будете продолжать улучшения, и тогда даже небо не будет пределом.

Сайт  "Зубры бизнеса"

>>>Хотите обсудить это интервью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Информация по теме

«ТОС повышает эффективность даже тех бизнес-процессов, которые кажутся идеальными»

«С помощью Теории ограничений мы нашли свою ключевую проблему, устранили ее и начали стремительно развиваться»

Как Теория ограничений помогает вывести из кризиса любое предприятие


Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (0)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Комментариев пока нет
/interview/power-industry/power-industry_42.html 0
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru