CCBot/2.0 (http://commoncrawl.org/faq/)
Статьи
18.11.2016
 Полимочевина: свойства, применение, выгоды
Физико-механические свойства полимочевинных эластомеров практически не может превзойти ни один из существующих на рынке покрытий материалов

Главная   Интервью   Другое   Кризис – лучшее время забраться на станок

$f_alt_image$f_Name_Link

Кризис – лучшее время забраться на станок

Добавлено: 30.09.2009
Кризис – лучшее время забраться на станок
Вейдер
Майкл
Президент, Лин-эксперт
Leadership Excellence Inc

Майкл Вейдер не имеет машиностроительного образования, но это не мешает ему вместе с рабочими обследовать станки, дни напролет проводить в цехах, принимать участие в производственных процессах и заставлять делать то же самое генеральных директоров крупных предприятий. Как правило, после такой работы           меняется не только внешний облик производства, но и финансовые показатели компании, ведь г-н Вейдер учит людей бережливости, а именно как при малых инвестициях или вообще без них получить наибольший экономический эффект.

– Вы можете с первого взгляда определить, применяются ли на предприятии принципы бережливого производства? Что отличает такие предприятия?

М.В.: Для меня очень важен визуальный контроль. Есть люди – аудиалы, которые все воспринимают на слух. Есть те – кому необходимо потрогать предметы, а я – визуал. Я захожу в компанию и в течение нескольких секунд могу сказать, действительно ли они применяют Лин. Очень часто я прихожу на российские предприятия и меня спрашивают, не хочу ли я осмотреть производство, пока генеральный директор занят. Это для меня наилучший ход событий. Я хожу по предприятию, делаю заметки, а после, когда прихожу к генеральному директору, задаю ему ряд вопросов: как давно Вы были в цехе? Как давно заходили в тот или иной отдел? Вы видели, что там не работают лампочки, у станков бежит масло, люди ходят без касок и, кроме того, на вашем предприятии залежи незавершенных запасов? Чаще всего, руководитель ничего об этом не знает. Поэтому в первую очередь я учу людей, как увидеть. По сути, я выдаю им новые очки, и они начинают по-другому смотреть на свою работу. Есть поговорка: из-за деревьев леса не видно. Я считаю, что это проблема большинства руководителей. Они настолько заняты тем, чтобы выполнить план, выпустить какую-то продукцию, решить форс-мажорные ситуации, что не видят накапливающихся проблем. Если бы они отошли на шаг назад, посмотрели на ситуацию со стороны, и искали не какие-то сложные проблемы, а элементарные простые, они бы увидели, что их накопилось уже много.

– А какие проблемы являются наиболее существенными?

М.В.: К примеру, в сфере металлообработки это проблемы, связанные с оборудованием. Оно очень часто выходит из строя и приходится его ремонтировать, а это потери – как временные, так и финансовые. Я был на одном из российских предприятий, которое хотело провести тренинг по всеобщему обслуживанию оборудования (ТPM, инструмент Лин, поддержание постоянной работоспособности оборудования – прим. ИМ) в цехе металлообработки. Со мной работали две небольших группы людей, которые записывали все обнаруженные недостатки. Хочу отметить, что это были не операторы, работающие на станках, а руководители подразделений. Одна из групп рассматривала старые станки, возраст которых около 40 лет, а другая – новое оборудование, произведенное 1 год назад. В ходе анализа мы выявили множество недостатков: текущее масло, разбросанная стружка от обработки металлов, отсутствие панелей, которые должны закрывать провода, инструмент, валяющийся вокруг без конкретного места. Конечный результат поверг всех в шок: на старых станках было обнаружено до 100 отклонений от нормы. Однако даже на новом оборудовании количество отклонений было около 60. Одному станку 40 лет, другому – 1 год. Должна быть большая разница в их состоянии, но она не существенна. Для меня это значит, что предприятие как раньше не занималось своим оборудованием, так не заботится о нем и сейчас. При этом нельзя сказать, что эта компания не преуспевает. Она производит хорошую продукцию. Просто они это делают не самым эффективным способом. Их оборудование в ужасном состоянии.

Майкл Вейдер:
Родился в 1948 году в США
С 1965 до 1991 года служил в ВВС США
После выхода в отставку начал деятельность в качестве эксперта по лин-производству
В настоящее время возглавляет международную консалтинговую корпорацию Leadership Excellence.
Автор ряда книг по лин-технологиям, наиболее известная из которых «Инструменты бережливого производства».
Проводит тренинги на предприятиях, в том числе и в России, где участвовал в проектах построения производственных систем на основе бережливого производства в таких компаниях как ВСМПО-Ависма, РУСАЛ,  МК «Уралмаш».

Также предприятия, которые работают с металлами, довольно часто жалуются, что много времени уходит на переналадку оборудования. Могу привести пример с другого крупного российского предприятия. У них был пресс, весом 20000 тонн, который делал квадратные заготовки круглыми. При производстве продукции определенного типа, этот пресс необходимо было убрать и поставить новый. Замена занимала 30 минут. Кто-то скажет – это очень быстро для такого тяжелого пресса. Я считаю, что это слишком долго. Мы неделю работали над этим вопросом, и сейчас операция занимает 5 минут. Почему? Потому что компания недооценивала свои процессы. Нужно продолжать постоянно рассматривать и оценивать их. Я всегда привожу в пример компанию Toyota. Они уже 40 лет занимаются своей производственной системой, и все равно продолжают очень критично оценивать свои процессы.

– При решении этих проблем на что Вы обращаете внимание в первую очередь?

М.В.: Когда вы оцениваете процесс работы металлургического оборудования, нужно очень внимательно относиться к времени простоя. Как часто ломается оборудование? К примеру, вы производите детали. Что-то сломалось и станок полностью отключается. Сколько рублей вы успеете потерять до тех пор, пока почините и запустите его обратно? Никто этого не измеряет. Кроме того, руководители часто беспокоятся об эффективности конкретного сотрудника. Большинство компаний говорят: мой сотрудник работает 100% времени. Я считаю, что они измеряют неправильные вещи. Нужно считать количество выпускаемой продукции. К примеру, сотрудник занят 100% своего рабочего времени. Что конкретно он делает? 60% времени он производит изделия. 20% тратит, чтобы починить то, что сломалось. Остальные 20% он ничего не делает, а ждет, когда ему дадут инструкции. Очевидно, что, несмотря на 100%-ную занятость, это неэффективно.

Кроме того, в работе с металлом очень много оборудования с большим весом. Уходит много времени, чтобы его переносить, передвигать. Например, у вас есть пресс, который весит 500 тонн и нужно произвести переналадку для того, чтобы пропускать горячий металл. Если вы остановите этот пресс, чтобы поменять оснастку, потребуется очень много времени, чтобы произвести переналадку, поскольку он очень тяжелый. Вместо того, чтобы производить, вы теряете время. В одной из компаний США уходило 3 часа, чтобы поменять оснастку на трех прессах. Мы поработали над тем, чтобы улучшить процесс и сократили время до одного часа. Спустя 6 месяцев, вопрос был поднят вновь, и время сократилось до 30 минут. Мы не увеличивали количество сотрудников. Единственное оборудование, которое мы добавили – это специальные пневматические пистолеты, которые помогали поднимать эти прессы, поскольку ранее это приходилось делать руками при помощи специальных ключей.

– Но как возможно поменять оснастку трех тяжелых промышленных прессов за 30 минут, не увеличивая ресурсы?

М.В.: Возможно. На самом деле проблема заключается во временных затратах на перевозку изделий и оборудования. На предприятии, о котором я говорил, изначально процесс был построен следующим образом: металлы были очень горячими и из одного пресса переходили в другой, а затем в третий, чтобы они хоть немного остыли. При переналадке необходимо было перестраивать все три пресса одновременно. Получалось 3 часа выключенного оборудования. Кроме того, постоянно необходимо было привозить кран, который приезжал, помогал на одном прессе и уходил куда-нибудь в цех. Приходилось звонить ему и ждать, когда он придет снова, чтобы помочь на втором прессе. После он опять уходил в цех. История повторялась и для третьего пресса. На все это уходило 3 часа. Мы договорились с оператором крана, чтобы во время переналадки он все время присутствовал рядом, и уходил только, когда завершена переналадка всех 3 прессов. Это и позволило сократить время до 30 минут и, надо сказать, что это было выгодно не только для данного участка, но и для всех остальных, поскольку после 30 минут переналадки, у оператора крана была масса времени для работы в других местах цеха. По сути, мы выиграли 2,5 часа дополнительного производства на этих трех прессах. Оснастка на них менялась один раз в 2 дня. 150 раз в год. Это 450 часов производства ежегодно, 10 дополнительных недель производства. Если это перевести в рубли, получится внушительная сумма.

– За счет чего еще можно сэкономить время?

М.В.: Таких факторов несколько. Важный вопрос – где хранится оснастка. Большинство компаний хранит ее рядом с отделом по обслуживанию оборудования. Это неправильное место. Там должен производиться только ремонт, после чего оснастку необходимо вернуть туда, где производится вся работа с оборудованием. Все должно лежать рядом, чтобы тратить минимум времени на подготовку и не нужно было просить привезти тот или иной инструмент. Кроме того, необходимо учитывать, что возле станка должны находиться только настроенные и готовые к работе инструменты и оснастка. Все остальное отправляется в определенное место. Я часто замечал, что люди достают поломанную оснастку и оставляют рядом со станком и, напротив, исправные инструменты я видел в отделе по ремонту. И никаких отметок, готова оснастка к работе или поломана. Для каждого типа оснастки, для каждого инструмента нужно найти свои места и обозначить их. Это может быть какой-то шкаф с пронумерованными ячейками, номера которых совпадают с номерами на станках. К примеру, оснастка для станка №1 хранится в ячейке с цифрой 1. Оператор должен подойти, увидеть нужную цифру и достать нужные инструменты. Могу привести пример из одного российского металлургического холдинга, где я проводил тренинг по всеобщему обслуживанию оборудования.  Оборудование там было в плохом состоянии. Первое, что мы сделали – почистили его. Инструкции, которые были напечатаны на маленьких  бланках и висели в темном углу, сделали большого размера в ярких контрастных цветах. В таких отраслях очень важно, чтобы все надписи было видно издалека  - в цехах почти всегда темно, рабочие носят маски. Как они увидят какие-то вещи? Инструменты мы нашли валяющимся на полу. Для каждого из них нужно было найти место. Как только мы начали обучать персонал, стало ясно, что у непосредственных работников есть идеи, как все улучшить. Не нужно было звать эксперта, чтобы выяснить это, просто стоит выйти в цех и поговорить с человеком, который сам выполняет эту работу.

– В России нередки случаи, когда партнеры нарушают свои обязательства. Если предприятие реализует принципы бережливого производства, как оно может обезопасить себя от необязательности поставщиков сырья и т.п.?

М.В.: В данном случае стоит поступить так, как делают многие американские компании и как делает Toyota: нужно оплатить обучение поставщиков. Научить их тоже быть бережливыми. Причем обучение для них должно быть бесплатным, потому что это нужно вам. Для вас возвратом этих инвестиций будет то, что они улучшат свое производство и это поможет лучше работать и вашему предприятию.

– Но в условиях кризиса компании стараются экономить на всем, а обучение партнеров  – это лишние затраты.

М.В.: Просто нужно объяснить руководителю, что в результате прибыль будет намного выше, чем вы потратите на обучение. ROI от проектов по бережливому производству составляет от 3:1 до 300:1. Эти цифры я  называю, опираясь на конкретные примеры предприятий, на которых я работал в США, Индии, Малайзии и России. Примерно такие же результаты показывают клиенты моего российского партнера - «Центра Оргпром».

– В условиях кризиса как быстро окупятся эти инвестиции?

М.В.: За 1 год. Все, что я выявляю во время работы в компании, в течение года обычно реализуется. Много процессов, для реализации которых требуется время.

– Это именно в условиях кризиса? Тогда сколько требуется времени в благоприятных условиях?

М.В.: Все равно 1 год. Все очень просто. Ничего запутанного и мудреного здесь нет. Но часто люди пытаются усложнить процесс. Кризис - самое лучшее время внедрять Лин. Сократились потребности в производстве, потому что не так много заказчиков. Есть сотрудники, лояльные компании, и они сейчас не заняты. Что делать с ними? Пусть они займутся 5С (эффективная организация рабочего места – прим. ИМ), всеобщим обслуживанием оборудования. На пике производства, при максимальном спросе, руководители часто говорят: у нас нет времени, чтобы заниматься этими вопросами. А сейчас какое может быть оправдание? Пришло время забраться на станок, обследовать его. Например, у вас на производстве есть 3 станка. Очень часто, если два станка функционируют, то третий стоит, причем, вместе с оператором. Это очень большая ошибка. Заберитесь на этот станок, выясните, почему масло течет, почему он не работает так, как должен. Когда почините его, выключите второй станок, а этот запустите и начните обследовать второй. Если вам повезет, и кризис будет продолжаться, то вы сможете починить и третий станок (Смеется).

– С чего началось Ваше увлечение Лин-технологиями?

М.В.: У меня было две предпосылки. Когда я был маленьким, отец работал в строительстве. Он говорил, что в его работе никогда нельзя допускать того, чтобы дважды убирать грязь. Они погружали ненужные изделия в специальные контейнеры, грузили в грузовики и вывозили. Также он говорил мне: никогда не бей по гвоздю, когда забиваешь его в дерево, больше 3 раз. Один раз нужно ударить, чтобы установить его в нужное место, а дважды, чтобы забить. Если это большой гвоздь, нужно отодвинуть руку подальше, чтобы увеличить рычаг, а если маленький, то следует руку подвинуть поближе, для более точного попадания. Нужно быть гибким и знать, как действовать в обоих случаях. Вторая предпосылка возникла в 1965 году. Мне было 17 лет и я пошел работать в ВВС США, где бережливое производство внедрялось с 1947 года. Тебе выдают сотню инструментов и говорят: ты ответственен за них. Необходимо содержать их в чистоте и сохранять комплектность. Это 5С. Если ломается какое-то оборудование, вы ответственны за то, чтобы его починить. Это всеобщее обслуживание оборудования. В зависимости от того, как часто ломаются определенные части самолетов, были распределены 2 или 3 коробки запчастей, и как только закончились детали в одной коробке, необходимо проследить, чтобы принесли еще одну. Когда подвозят оборудование или инструментарий, любому новичку понятно куда их поставить, потому что есть отмеченное место или отверстие. Это точно вовремя и канбан. К примеру, на войне летит самолет и обстрелом защищает людей на земле. У него заканчивается топливо и снаряды. Он возвращается на землю, нам нужно дозаправить его и предоставить снаряды. Как вы думаете, сколько времени на это потребуется? Мы успевали за 180 секунд, благодаря тому, что ждали этот самолет на земле, когда он приземлялся, все уже было на своих местах. Также мы понимали, что люди, которых он защищает с воздуха, могут умереть, если мы не успеем все сделать. Это быстрая переналадка.

 

Материал предоставлен компанией Центр Оргпром – услуги по освоению бережливого Производства
Фотография с сайта www.expert.ru

 

 

>>>Хотите обсудить это интервью подробнее? Ждем вас на нашем Форуме<<<

Комментарии

Оставить комментарий с помощью…
  • Equipnet (0)
  • Вконтакте (0)
  • Facebook (0)
Логотип компании
Комментариев пока нет

/interview/other/other_22.html 0
Почему доллар будет стоить 50 рублей?
Как зарабатывать по 3 000 000 рублей в месяц?
Где купить станок, который делает деньги?
Ответы на эти и другие вопросы ищи в рассылке EquipNet.ru