Ребрендинг. За последнее десятилетие этот термин, к слову позаимствованный из английского языка (rebranding), уверенно закрепился в отечественном лексиконе. Парадокс: не придумав ничего нового, мы ввели в обиход понятие, смысл которого – придумывать новое. Ничего не напоминает? Вспомните народную мудрость: всё новое – это хорошо забытое старое.
Удивительно, но бизнес, в том числе и российский, используя ребрендинг, не изобретает велосипед. И в этом главная уникальность этого процесса – увеличить рентабельность, не сделав кардинальных изменений. Его можно сравнить с тонкой, можно даже сказать ручной настройкой бизнеса. Как это происходит в российских реалиях? Расскажем на реальных примерах.
Омоложение
Как омолодить бренд, созданный в начале 1990-х? Таким вопросом задался в 2006 году Антон Титов, основатель группы компаний «Обувь России» и владелец бренда «Вестфалика». Дано: стабильная, но застоявшаяся в своем развитии обувная компания. Задача: сделать так, чтобы бренд «Вестфалика» встал в один ряд с международными обувными брендами. Решение: доморощенные новосибирские PR-специалисты, которым было поручено реанимировать компанию, вместо этого предложили её «убить» и перезапустить под новым брендом.
Представляете, какая дилемма встала перед собственником компании с миллиардным оборотом? Или всё сломать и построить заново по передовому образцу, но без гарантии, что новый бренд приживется. Или произвести ту самую тончайшую настройку, которая позволила бы сохранить имя, вдохнув при этом в него вторую жизнь. Отдадим должное Антону Титову – российский бизнесмен принял соломоново решение – ребрендинг.
В середине 2000-х ему пришлось стать отечественным первопроходцем в этом деле. Историй успешного ребрендинга в России к этому времени было считанное количество. Более того, в обувном ритейле примеров нет до сих пор! Процесс обновления оказался долгим и затратным. К слову, он продолжается и по сей день, хотя и не так активно, как на начальном этапе. А расходы на продвижение в 2013 году должны составить порядка 200 млн рублей.
Взглянем подробнее: какая задача ставилась и удалось ли достичь поставленной цели? Антон Титов не скрывал: основная цель – продавать товары вдвое дороже под той же маркой. Что для этого было сделано? Во-первых, обувь под брендом «Вестфалика» ценилась как практичная, но дешевая и без изысков. Во-вторых, 100% узнаваемость марки была у покупателей в возрасте 45-55 лет. Наконец, в-третьих, сервис в магазинах этой компании остался на уровне 90-х годов прошлого века.
Реставрация началась с внешнего вида. Были отремонтированы салоны, поменялись вывески, увеличились и стали более светлыми торговые залы. Готический логотип компании был заменен на кириллический (выяснилось, что прежний вариант некоторые покупатели вообще не могли прочесть). За первые 3 года доля трендовой обуви по сравнению с консервативной выросла на 50%. Изменился и уровень сервиса. Теперь покупатель не «плавает» в сотнях моделей, а получает качественную, профессиональную консультацию ещё на этапе выбора обуви. Ядро аудитории помолодело и установилось на уровне 30-40 лет. А задействование в рекламе «звезды»: в 2008 году Юлии Меньшовой, затем в 2010-м Валерии, позволило «Вестфалике» выйти на завершающий этап ребрендинга. По сути, промежуточная задача была выполнена ещё в 2011 году, когда обновленная компания достигла 100% узнаваемости бренда. В 2012-м была достигнута и основная цель. Средняя стоимость обуви: по сравнению с 2006 годом выросла с 3000 до 5000 рублей за пару. Однако команда Антона Титова не останавливается на достигнутом и продолжает заниматься точечной настройкой.
Дважды в одну реку
Главный акционер сети «Кофеин» Евгений Коган сделал почти невозможное – дважды провел успешный ребрендинг. На сильно конкурентном рынке общепита – это сравни подвигу. Осуществить ритейл два раза за 4 года ещё никому не удавалось.
В 2005 году подконтрольная Евгению Когану компания «Сольер», занимавшаяся поставкой кондитерских изделий и полуфабрикатов для гастрономов и ресторанов, превратилась в сеть «Дони-Доник». Хотя по сути новая компания возродила недолго просуществовавшую на российском рынке сеть Dunkin'Donuts. В открывшихся заведениях продавались донаты, в переводе на русский – выпечка. Правда, за 2 года работы вместо запланированных 50 филиалов открылось только 12 и то в Москве. Однако инвестиции в сеть приблизились к $4 млн. Некоторые точки вышли на самоокупаемость. Тем не менее, Евгений Коган был недоволен выручкой (18 млн рублей за первую половину 2007 года).
Исследование показало, что российский потребитель предпочитает не кофе к выпечке, а наоборот, и вывеска «Дони-Доник» ни о чем ему не говорит. Раз так, все «Доники» нужно переделать в кофейни и переименовать. Так, летом 2007 года сеть превратилась в «Кофеин». Практически сразу же началась конкурентная борьба с кафетериями McCafe, работавшими при гиганте фастфуда McDonalds. Вскоре последнему пришлось потесниться. Освоение нижнего ценового сегмента со средним чеком около $10, нежелание подражать McCafe, смена вывески, дизайна и меню моментально увеличила посещаемость и выручку «Кофеина». В некоторых кофейнях – почти вдвое. Казалось бы, ребрендинг прошел удачно. Но Коган решил, что этого недостаточно. Помимо сочетания «дешево и вкусно» нужна еще и специфическая атмосфера, которая притягивает посетителей.
За $30 000 лондонское агентствоу Wren&Rowe разработало для «Кофеина» новый фирменный стиль «территория кофе – территория комфорта». Изменилось всё: начиная с вывески и витрин и заканчивая дизайном салфеток. В логотипе англичане объединили коричневый и нетипичные для кофеен салатный и желто-зеленый цвета, подчеркнув этим оригинальность заведений. А символом сделали букву «К», с которой начинались ключевые для бренда слова: кофе, комфорт, клуб.
На переделку своих кофеен, начавшуюся в марте 2008 года, и подготовку сотрудников Коган потратил около $1,5 млн. Когда все было сделано, начался кризис. Однако выручка в «Кофеине» в расчете на одно заведение не только не уменьшилась, но даже подросла. Создание «атмосферы культа кофе» подразумевало переход в более высокий ценовой сегмент. Средний чек увеличился вдвое – до $20. Сейчас в сети несколько десятков кофеен. Почти 50% продаж приходится на кофе – это очень высокий показатель для рынка (в среднем 30%). А донаты в меню «Кофеина» остались всего в двух вариантах – исключительно для ассортимента.
Слияние
Другой интересный пример ребрендинга в российских условиях связан с сетью ресторанов KFC. Его владелец, американская компания Yum! Brands Inc., в 2011 году не просто сменила вывеску, а осуществила полное слияние двух самодостаточных и успешно зарекомендовавших себя сетей «Ростик’с» и KFC.
Название решено было оставить за KFC, т. к., согласно исследованию, оно больше отвечало потребностям рынка. Однако сеть изменилась изнутри – новые яркие интерьеры, новые продукты в меню. Неизменным осталось только одно: в KFC при приготовлении блюд используют свежее охлажденное куриное мясо, и именно поэтому его блюда такие вкусные. Более того, этот факт выгодно выделяет сеть на фоне конкурентов, которые используют замороженные полуфабрикаты.
Агентство BBDO Moscow, отвечавшее за рекламную составляющую ребрендинга, установило «свежие правила». В них предлагалось отказаться от стереотипов. В первую очередь – это уход от консерватизма, скучных норм, авторитетов. В KFC можно брать вкусные куски из тарелки своего друга, можно облизывать пальцы… В KFC есть только одно неоспоримое правило – всегда свежая и вкусная курица. Других правил нет.
Российская аудитория KFC сейчас в возрасте 15-25 лет. А ещё совсем недавно была от 15 до 45. Руководство сети прекрасно понимает, что тенденция идет в сторону омоложения клиентуры. Именно поэтому компания одной из первых начала свою раскрутку в соцсетях Facebook, «ВКонтакте» и Twitter.
Владислав Пермин, специально для Equipnet.ru
